Journal des débats de la Commission de l'administration publique

Le Président (M. Kelley): Ça va? Je pense que tous les morceaux sont en place. Alors, je constate le quorum et je déclare la séance ouverte en rappelant le mandat de la commission: la commission est réunie afin d'entendre le Vérificateur général sur son rapport annuel d'activité, conformément au paragraphe 2° de l'article 117.6 du règlement de l'Assemblée nationale, et de vérifier les engagements financiers relevant du Vérificateur général pour la période couvrant les mois d'avril 1999 à mars de l'an 2000.

Avant de demander à la secrétaire d'annoncer les remplacements, je veux dire un mot de bienvenue à notre nouvelle secrétaire, Marie-Renée Beaulieu, qui fut nommée, je pense, il y a à peine une semaine. Alors, bienvenue parmi nous. Vous avez une tâche difficile, à remplacer M. Major qui a servi la commission avec dévouement comme secrétaire depuis sa création. Mais je suis convaincu que Mme Beaulieu va être capable, avec toute son expérience à travers la fonction publique québécoise, de nous donner un précieux coup de main. Alors, bienvenue, Mme Beaulieu.

Alors, maintenant, je vous demande, Mme la secrétaire: Est-ce qu'il y a des remplacements ou la participation de membres temporaires?

La Secrétaire: Il n'y a aucun remplacement.

Le Président (M. Kelley): Parfait. Merci beaucoup. Moi, je dois avouer que j'ai une certaine fierté, ce matin, car encore une fois nous avons réussi à entendre le Vérificateur général sur son rapport annuel...

Une voix: Oh!

Le Président (M. Kelley): ...et son Power Point aussi, si j'ai bien compris.

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): On met des obligations dans la loi, pour les parlementaires, de faire certains gestes, entre autres étudier votre rapport annuel, et je pense que, si les législatures jugent bien de mettre des choses dans la loi, il faut y donner suite, et c'est un petit peu un des thèmes... Je sais qu'il y a un groupe qui est en train de réfléchir sur le rôle de nos commissions parlementaires, parce qu'on voit, entre autres, avec la prolifération des unités autonomes de service, qu'on est en train de mettre beaucoup de devoirs pour les parlementaires. Mais je pense qu'il faut organiser nos travaux et peut-être organiser nos relations avec le bureau du Vérificateur général pour s'assurer que les parlementaires ont le temps, les ressources et les moyens de faire tous les devoirs qu'on est en train de se donner. Ça, c'est ma petite annonce, ma petite publicité ce matin.

Alors, sur ça, je vous cède la parole, M. Breton, pour la présentation des grandes lignes de votre rapport d'activité.

M. Breton (Guy): Merci, M. le Président. Mme la vice-présidente, Mme, MM. les députés, permettez d'abord que je vous présente quelques-uns des collaborateurs qui m'accompagnent: M. Gilles Bédard, vérificateur général adjoint; Mme Doris Paradis, directrice des services conseils de l'assurance qualité; M. Louis-Philippe Fiset, directeur de l'administration et de la vérification des systèmes d'information; et plusieurs autres collaborateurs, si besoin est, viendront à la table vous expliquer leurs sujets.

Je vous remercie de l'occasion que vous me donnez de rendre compte de vive voix de la fonction que je remplis au service de l'Assemblée nationale. Comme vous le savez, le thème de la reddition de comptes est de première importance dans le mandat qui m'est confié en vue de favoriser le contrôle parlementaire. Il n'est que normal que je sois moi-même invité périodiquement à répondre aux questions des parlementaires sur ma gestion. Je participe donc à cet exercice avec intérêt, y voyant l'occasion de mieux faire connaître encore ma fonction et l'organisme qui m'assiste.

Plusieurs des informations que je vous livrerai dans cet exposé proviennent de mon rapport annuel d'activité. Ce rapport constitue le chapitre 9 du second tome de mon rapport annuel à l'Assemblée nationale pour l'année 1998-1999. Ce rapport présente notamment les résultats atteints au cours de cet exercice, ainsi que des comparaisons avec les objectifs poursuivis et les résultats de l'année précédente. Nous avons aussi remis au secrétariat de la commission des documents relatifs à nos orientations stratégiques, au suivi de notre planification annuelle et à divers indicateurs de performance de notre organisme.

Dans un premier temps, je souhaite rappeler quelques caractéristiques de l'institution que j'ai le privilège de diriger depuis plus de huit ans. Ensuite, j'aborderai nos réalisations de l'année 1998-1999 à l'égard de deux principaux types de vérifications que nous effectuons. Enfin, je ferai état de quelques faits saillants se rapportant à l'année couverte par mon rapport d'activité et je conclurai avec des commentaires sur notre gestion administrative et nos orientations stratégiques pour la période 2000-2003.

La mission du Vérificateur général consiste à favoriser le contrôle parlementaire des fonds et autres biens publics en réalisant en toute indépendance la vérification des états financiers ainsi que l'évaluation de la gestion et de la reddition de comptes tout en effectuant la promotion des saines pratiques dans ces domaines. Cette mission découle du pouvoir de surveillance de l'Assemblée nationale sur les actes du gouvernement. Voilà pourquoi le Vérificateur général est nommé par l'Assemblée nationale, à laquelle il rend compte directement.

Notre champ de compétence s'étend à plus de 200 ministères, organismes ou entreprises du gouvernement qui gèrent plus de 65 milliards de dollars. Nos travaux portent aussi sur 17 organismes et fonds exerçant des activités de nature fiduciaire relativement à des actifs de plus de 100 milliards de dollars. Nous avons également compétence sur les subventions versées à des milliers d'organismes publics et privés.

La plupart des pays sont dotés d'une institution de contrôle similaire. Pour ce qui est du Québec, les auteurs de la Loi sur le vérificateur général se sont d'ailleurs inspirés d'une déclaration universelle de principe adoptée en 1977 par l'Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances publiques ? en anglais, avec l'acronyme INTOSAI, I-N-T-O-S-A-I. Plus de 20 ans après leur adoption, les principes figurant dans ce document restent toujours pertinents. Il n'est donc pas étonnant que ladite déclaration soit considérée comme une pierre angulaire de la vérification législative moderne, et je me ferai un plaisir de vous en remettre une copie, si vous le désirez. C'est donc dans l'esprit de ce courant universel que la Loi du vérificateur général établit trois types de vérifications: la vérification financière, la vérification de la conformité des opérations avec les lois, les règlements, les énoncés de politique et les directives, ainsi que la vérification de l'optimisation des ressources.

La vérification financière. Ce type de vérification vise à évaluer si les états financiers des organismes assujettis à ma compétence présentent une image fidèle de leur situation financière afin de fournir une opinion indépendante à l'Assemblée nationale à ce sujet. Nos travaux d'attestation financière incluent la vérification de la conformité avec les lois, règlements, énoncés de politique et directives ayant une incidence financière. Par cette vérification, je cherche donc à obtenir l'assurance raisonnable que les états financiers vérifiés sont exempts d'inexactitudes importantes. Ces travaux obligatoires en vertu de la Loi sur le vérificateur général et les lois constitutives des organismes et entreprises visés doivent être exécutés annuellement. Lorsque la loi constitutive d'un organisme ou d'une entreprise du gouvernement lui permet de désigner un vérificateur oeuvrant en cabinet privé, j'exerce un droit de regard sur les travaux effectués par ce dernier afin d'assurer les parlementaires que ces travaux satisfont aux exigences particulières de la vérification législative.

n(9 h 50)n

Comme à l'habitude, nous nous sommes acquittés, au cours de la dernière année, de toutes nos obligations en matière de vérification financière, soit l'émission de 169 rapports du Vérificateur, dont celui relatif aux états financiers du gouvernement, l'exercice du droit de regard auprès de 101 unités. De plus, nous avons remis un rapport à la direction de 18 entités vérifiées relativement à certains correctifs à apporter au système comptable ou aux procédés de gestion financière, ce qu'on appelle la «lettre à la gestion» dans le langage courant.

Un rapport du Vérificateur accompagne toujours les états financiers de l'entité vérifiée lorsqu'elle les dépose à l'Assemblée nationale. Ces états financiers sont inclus dans le rapport annuel d'activité des organismes et des entreprises. Quant à eux, les états financiers consolidés du gouvernement et le rapport du Vérificateur à leur sujet sont présentés dans les comptes publics du gouvernement du Québec. En plus de ces rapports du Vérificateur destinés à l'Assemblée nationale, j'adresse un rapport à la direction des entités vérifiées si j'estime qu'il est nécessaire de leur formuler des commentaires sur leurs pratiques comptables, sur la conformité de leurs opérations financières ou sur leur système de contrôle financier.

En 1998-1999, les commentaires de cette nature qui méritaient d'être portés à l'attention des parlementaires ont été présentés au chapitre 10 du tome II de mon rapport à l'Assemblée nationale. En mars 2000, j'ai publié pour une deuxième année consécutive un addenda à ce chapitre 10 au moment du dépôt des états financiers consolidés du gouvernement pour l'année 1998-1999. La publication d'un tel addenda m'est apparue nécessaire afin de communiquer aux parlementaires en temps opportun mes commentaires sur les états financiers consolidés du gouvernement, compte tenu de leur dépôt tardif. En d'autres mots, si les comptes publics étaient publiés avant le dépôt de mon rapport annuel du mois de décembre, ces commentaires seraient dans le rapport annuel.

Contrairement à l'année précédente, je n'ai pu donner une opinion sans restriction sur les états financiers consolidés du gouvernement pour l'année terminée au 31 mars 1999, puisque ceux-ci comportent, à mon avis, des inexactitudes importantes ayant pour effet de sous-évaluer le surplus annuel du gouvernement ou de nuire à la présentation complète de la situation financière du gouvernement. Des commentaires ont été formulés pour tenter de minimiser la pertinence de cette restriction. De tels propos m'inquiètent. En effet, le rôle de tout vérificateur pourrait être compromis s'il était perçu qu'une opinion du Vérificateur avec restriction peut être réduite à un simple désaccord sans conséquence ou encore que la saine comptabilité s'oppose à la saine gestion. Il m'importe donc de rappeler les enjeux qui depuis fort longtemps, et aujourd'hui encore, imposent la nécessité de la vérification indépendante des états financiers.

Et je ne suis pas le seul à faire un tel rappel, car les réflexions que je vais maintenant vous présenter sont extraites du rapport du Vérificateur général du Nouveau-Brunswick, paru en février 2000, relativement à une restriction qu'il a exprimée dans son rapport sur les états financiers de cette province, et cette citation débute ainsi: «Après la parution des états financiers, il est arrivé que la gravité de cette réserve soit minimisée par des commentaires attribuant la réserve à un désaccord entre comptables. Pour pleinement saisir l'importance d'une réserve, il faut d'abord savoir qu'il y a deux parties distinctes en cause. Dans ce cas-ci, la première est le gouvernement qui prépare les états financiers, et la deuxième est le bureau du Vérificateur général qui vérifie ces états. Tel qu'il est établi dans la Loi sur le vérificateur général, le bureau du Vérificateur général est indépendant du gouvernement.»

Et le Vérificateur du Nouveau-Brunswick poursuit ainsi: «Pour aider les auteurs des états financiers et les vérificateurs à accomplir leur travail, il existe des principes généralement reconnus qui fournissent des lignes directrices sur la comptabilisation et le rapport des opérations. Au Canada, les principes adoptés par l'Institut canadien des comptables agréés et le Conseil sur la comptabilité dans le secteur public sont la norme. Dans la vaste majorité des cas, le Vérificateur est d'accord avec le traitement comptable de l'auteur. Des situations peuvent toutefois se produire, où le Vérificateur doit conclure que l'auteur a tort et que les états doivent être modifiés, sans quoi son opinion sera assortie d'une réserve.»

Et mon confrère du Nouveau-Brunswick ajoute: «Même dans ces rares situations, il faut savoir que la conclusion définitive n'est tirée qu'une fois que la position de l'auteur des documents est bien comprise. Pour y parvenir, des points de vue sont échangés, les principes comptables de référence sont discutés, d'autres ressources peuvent parfois être consultées. Un temps considérable est passé à tenter de trouver une conclusion mutuellement satisfaisante, mais, lorsque l'auteur et le Vérificateur n'y parviennent pas, ce dernier doit assortir son opinion d'une réserve. Le Vérificateur annoncera une réserve seulement s'il estime que la prépondérance des éléments probants appuie sa position.»

Et enfin il conclut de la façon suivante: «Que cela signifie-t-il, au bout de compte? Cela signifie qu'une opinion avec réserve envoie un message, et ce message est que, selon le Vérificateur, les états financiers, tels que préparés, sont biaisés. Les raisons pour lesquelles l'auteur des états et le Vérificateur ne s'entendent pas sont parfois difficiles à comprendre, mais, même en l'absence d'une telle compréhension, le seul fait que le Vérificateur, qui est indépendant, ne soit pas d'accord avec l'auteur des états devrait clairement signifier que les états financiers ne sont pas totalement crédibles. Comprendre une opinion avec réserve sous un tel angle est beaucoup plus révélateur qu'un simple désaccord entre comptables.» Fin de la citation.

En citant ce collègue Vérificateur, je désire attirer votre attention sur l'importance d'une restriction à l'opinion d'un Vérificateur. Je crois aussi nécessaire de dissiper la confusion qui entoure le concept de dette nette. S'il est exact d'affirmer que tout surplus annuel affecte le montant de la dette nette, il est erroné de croire que cela signifie que le surplus sert nécessairement à rembourser des emprunts. La dette nette, c'est tout simplement la différence entre, d'une part, les avoirs financiers du gouvernement et, d'autre part, ce qu'il doit, son passif. Selon la décision du gouvernement, le surplus réalisé une année peut bien sûr servir à rembourser des emprunts et ainsi diminuer le passif du gouvernement. On dit alors communément qu'il paie ses dettes. Mais, plutôt que de rembourser des emprunts, le gouvernement peut aussi choisir d'augmenter son actif, par exemple ses liquidités ou ses placements. Ainsi, il est inexact de croire que tout surplus d'une année est automatiquement affecté au remboursement des emprunts. La saine comptabilité laisse aux gestionnaires des fonds publics le libre choix de l'affectation des fonds provenant du surplus d'une année.

Pour en revenir à notre organisme, plusieurs facteurs concourent à garantir la justesse de notre opinion. Ainsi, les vérifications sont effectuées selon les normes professionnelles rigoureuses établies par l'Institut canadien des comptables agréés, l'ICCA, et nous sommes soumis à l'inspection professionnelle de l'Ordre des comptables agréés du Québec, sans oublier notre propre système de contrôle de la qualité des rapports. Nous participons aussi activement aux travaux de recherche et de normalisation de l'ICCA. Notamment, nous sommes membres du Comité des normes de certification, du Comité des normes comptables, du Comité sur l'intérêt public et l'intégrité pour les comptables agréés. En outre, nous bénéficions grandement de notre participation à la Conférence canadienne des vérificateurs législatifs, organisme qui favorise l'échange et la coopération relativement aux problématiques qui caractérisent la vérification des gouvernements. Ces engagements professionnels et plusieurs autres qui sont présentés dans notre rapport d'activité permettent à notre organisme d'être toujours à la fine pointe des normes comptables et de vérification.

n(10 heures)n

En 1998-1999, nous avons atteint le principal objectif que nous poursuivions en ce qui a trait à la gestion de nos activités de vérification financière. Cet objectif consistait à conserver l'efficience acquise malgré un taux de roulement du personnel élevé et la mise en place d'une nouvelle structure organisationnelle. Évidemment, tout nouvel employé affecté à un mandat de vérification doit prendre le temps de se familiariser avec les particularités administratives de l'entité vérifiée, ce qui consomme du temps qu'on n'aurait pas à prendre autrement. Au cours de l'année, nous avons aussi revu notre méthodologie de vérification de l'environnement informatique. Rappelons que nos travaux d'attestation financière représentent annuellement tout juste un peu moins de la moitié de nos efforts de vérification.

L'optimisation des ressources. L'optimisation des ressources constitue un autre champ de vérification important. Ce type de vérification vise à renseigner les parlementaires qui désirent savoir si la gestion des entités est faite avec un souci d'économie et d'efficience si les procédés satisfaisants sont destinés à en évaluer l'efficacité et si les gestionnaires effectuent une reddition de comptes adéquate au regard de leurs activités. Nous y incluons également la vérification de conformité n'ayant pas d'incidence sur les états financiers. Ces travaux n'ont pas le même caractère obligatoire et annuel que ceux qui relèvent de la vérification financière. Les projets de vérification sont choisis à l'aide d'un processus de planification qui met l'accent sur l'existence de déficiences appréhendées. La pertinence de cette orientation nous a souvent été confirmée par les parlementaires.

En 1998-1999, nous avons publié les résultats de 10 vérifications ou études ayant pour objet l'approche de l'optimisation des ressources, soit cinq de moins que l'année précédente. Cette diminution est en partie attribuable au fort taux de roulement du personnel que nous avons connu au cours des dernières années. Nous avons par ailleurs réalisé 17 mandats en vue d'exercer le suivi des recommandations émises à la suite de vérifications antérieures. Tous ces travaux correspondent à un peu plus de 50 % de notre effort de vérification. Chacune de ces vérifications donne lieu à la rédaction d'un rapport présentant nos constats et nos recommandations. La direction de l'entité vérifiée est invitée à nous faire part de ses propres commentaires sur nos constats et nos recommandations, et ses commentaires sont ajoutés au rapport. Les résultats de ce type de travaux constituent l'essentiel du rapport annuel à l'Assemblée nationale que je dépose en deux tomes, le premier en juin et le second en décembre.

Plusieurs indices viennent corroborer l'efficacité de ces travaux. Par exemple, au cours de l'année 1998-1999, les conclusions d'un colloque organisé par le Réseau québécois pour une gouverne efficace et l'Observatoire de l'administration publique ont confirmé l'importance du rôle du Vérificateur général de même que celui de la commission de l'administration publique dans le processus de reddition de comptes du gouvernement à l'Assemblée nationale. De plus, dans le cadre de la révision de nos orientations stratégiques, nous avons réalisé un sondage auprès de 35 entités ayant fait l'objet d'une vérification au cours des deux dernières années. Le taux de réponse s'élève à près de 85 %. Les résultats de ce sondage démontrent un haut degré de satisfaction au regard des travaux que nous effectuons. D'ailleurs, le taux d'application de nos recommandations se maintient entre 70 % et 75 %, bon an, mal an. Nous visons cependant à ce qu'il atteigne 80 % d'ici trois ans.

Autres faits saillants de l'année 1998-1999. Parmi les faits saillants de 1998-1999, notons le dépôt et la présentation d'un mémoire à la commission spéciale de l'Assemblée nationale constituée pour examiner l'énoncé de politique gouvernementale sur le nouveau cadre de gestion de la fonction publique. En outre, nous avons apporté notre soutien à cette commission en produisant un document qui établit la comparaison entre le cadre de gestion gouvernementale actuel et celui qui est proposé dans l'énoncé de politique. De plus, nous avons déposé, en novembre 1999, un rapport spécial qui traite de la gestion par résultats. Ce rapport spécial présentait de manière anticipée un chapitre devant apparaître dans le second tome de mon rapport annuel publié en décembre. Compte tenu du dépôt du projet de loi sur l'administration publique, j'ai jugé préférable de communiquer plus rapidement à l'Assemblée nationale les conclusions de mes travaux en cette matière afin qu'ils puissent contribuer en temps opportun à l'éclairage des débats parlementaires lors de l'étude du projet de loi.

Le contenu de l'avant-projet de loi sur l'administration publique qui accompagnait l'énoncé de politique gouvernementale sur le nouveau cadre de gestion de la fonction publique a amené les personnes désignées par l'Assemblée nationale, dont le Vérificateur général, à rappeler au gouvernement la nécessité de leur indépendance à l'égard du pouvoir exécutif. En effet, compte tenu de notre rôle, nous ne pouvons être assujettis au pouvoir discrétionnaire ou de contrôle du gouvernement. Toute atteinte à notre indépendance entache notre objectivité, à tout le moins en apparence, et mine la crédibilité d'institutions aujourd'hui considérées comme essentielles dans tout régime démocratique. Une telle situation renverserait le principe constitutionnel de la primauté du pouvoir législatif sur le pouvoir exécutif. À la suite de nos représentations conjointes, le gouvernement s'est rendu à nos arguments et a accepté d'amender le projet de loi afin de préserver notre indépendance.

Par ailleurs, le litige au sujet de l'exercice de ma compétence en matière de vérification de l'optimisation des ressources de la Caisse de dépôt et placement du Québec demeure entier. En effet, aucune entente n'a été conclue avec cette entité quant aux modalités relatives à ses travaux, si ce n'est que la Caisse a offert de nous présenter ses activités lors d'une rencontre d'une journée et demie en juin prochain. La Caisse espère ainsi répondre à la demande que nous avons formulée en septembre dernier d'effectuer une revue de ses activités afin d'identifier des projets de vérification de l'optimisation des ressources. Des délais énormes entrecoupent chaque échange sur le sujet, et nous sentons bien une ferme volonté corporative d'éluder toute vérification d'optimisation des ressources exercée par nous pour le profit de l'Assemblée nationale. Bien sûr, nous avons à coeur de faire respecter notre loi.

La gestion de notre organisme. Dans ce dernier point de ma présentation, je désire vous livrer quelques informations sur la gestion administrative de notre organisme. Notre budget est approuvé annuellement par le Bureau de l'Assemblée nationale. En 1998-1999, nous avons disposé d'un budget de 14 455 000 $. En fait, le niveau de ce budget est le même depuis trois ans, après plusieurs années de compressions. Notez que ce budget a récemment été ajusté pour les exercices 1999-2000 et 2000-2001 afin de couvrir le coût des nouvelles conventions collectives. Les crédits additionnels nous permettent simplement de maintenir notre effectif actuel et non pas de diminuer notre effectif pour être capables de payer les augmentations. En pareil contexte, l'affectation croissante d'une partie de nos ressources au développement et à la réalisation de la certification des nouveaux rapports de gestion axés sur la performance prévus dans le projet de loi sur l'administration publique diminuera nécessairement le nombre de vérifications de l'optimisation des ressources que nous pourrons effectuer dans les années à venir ? le principe des vases communicants.

Le 31 mars 1999, l'effectif autorisé s'établissait à 209 postes répartis entre le bureau de Québec ? 165 ? et le bureau de Montréal ? 44. Cet effectif était de 252 en 1993. Soit dit en passant, notre taux d'encadrement est le meilleur parmi les vérificateurs législatifs canadiens comptant plus de 50 employés, et nous nous classons en seconde position lorsqu'on se compare aux 30 cabinets privés de vérification les plus importants du Canada.

Comme l'exprime une des valeurs énoncées dans notre planification stratégique, nous considérons que le personnel compétent est la source de notre force. Nous accordons donc une grande attention à la qualité de notre personnel et à la mise à jour de ses connaissances. Notamment, nous avons investi, en 1998-1999, l'équivalent de 4,23 % de notre masse salariale en formation, soit en moyenne 6,5 jours par personne comparativement à l'exigence légale de 1 % de la masse salariale.

n(10 h 10)n

Compte tenu du rôle déterminant des ressources humaines dans l'accomplissement de notre mission, il est important de noter que le taux de roulement de notre personnel, renouvelé à près de 50 % depuis trois ans, a eu une incidence sur notre plan de travail, notamment en ce qui a trait à la réalisation des vérifications de l'optimisation des ressources, comme je l'ai mentionné plus tôt. En 1998-1999 seulement, afin de maintenir notre effectif, nous avons embauché 42 personnes pour combler des postes réguliers et 43 autres avec un statut d'employé occasionnel. Ce taux de roulement élevé est essentiellement causé par la plus grande mobilité du personnel des entités que nous vérifions. En effet, ces dernières, qui apprécient les nombreuses qualités de nos employés, n'hésitent pas à leur offrir les postes vacants.

Au cours des derniers mois, nous avons commandé une étude sur la rémunération de notre personnel et le bassin de main-d'oeuvre disponible afin de mieux cerner ces éléments de la problématique. Nous explorons actuellement les pistes de solution qui découlent de l'analyse de cette étude. À ce sujet, nous attendons de voir comment évoluera le dossier de la nouvelle classification dans les emplois de la fonction publique. Ajoutons que nous n'autorisons aucune mutation à moins de deux ans de service dans notre organisme. Par ailleurs, nous avons élaboré un guide dédié exclusivement à la gestion de carrière dans notre organisme afin de mieux faire ressortir les possibilités de cheminement professionnel que nous offrons à nos employés. Finalement, nous soumettrons d'ici peu à notre personnel un questionnaire sur la satisfaction au travail afin de planifier des actions qui pourraient encore bonifier cet aspect, et, à la fin de notre période de planification stratégique, nous reprendrons ce questionnaire pour mesurer le progrès.

Enfin, je conclurai avec quelques mots sur nos orientations stratégiques pour la période 2000-2003, dont vous avez reçu copie et au sujet desquelles j'ai consulté le président et la vice-présidente de la commission. Nous avons retenu trois orientations stratégiques auxquelles viennent se greffer sept objectifs.

En matière de certification de l'information financière, thème de notre première orientation stratégique, nous poursuivons deux objectifs. Le premier vise à ce que les rapports de vérification des états financiers soient émis dans un délai plus court, ce qui implique la préparation plus hâtive de ces états financiers par les entités. Rappelons que le projet de loi sur l'administration publique prévoit que les rapports de gestion devront être produits au plus tard quatre mois après la fin de l'année financière. Le même objectif vise aussi à ce que les conventions comptables soient appliquées conformément à la nouvelle classification des entités établies par l'ICCA pour le secteur public.

Le second objectif en matière de certification de l'information financière nous incite à augmenter la valeur ajoutée de ce type de vérification. Dans cette perspective, nous comptons produire un plus grand nombre de rapports à la direction, à la suite de nos vérifications financières, afin de signaler les améliorations possibles quant aux systèmes et pratiques de gestion financière. Ultimement, nous présenterons un plus grand nombre de commentaires de cette nature dans notre rapport à l'Assemblée nationale.

Le second thème de notre orientation stratégique traite de la certification des pratiques et de l'information de gestion. Le premier des deux objectifs reliés à ce thème concerne la certification des rapports de performance. Cet objectif consiste à certifier au moins 10 rapports annuels de gestion d'ici 2003 et à assister les parlementaires dans l'examen de ces rapports. Vous connaissez bien l'insistance avec laquelle les vérificateurs généraux successifs ont réitéré leurs attentes en matière de reddition de comptes à l'Assemblée nationale. Je ne peux que me réjouir devant la perspective de la production de rapports de gestion plus significatifs axés sur la performance. J'ai l'intention d'appuyer une telle démarche par la vérification. En effet, il appartient au Vérificateur général, à titre de vérificateur externe du gouvernement oeuvrant au service exclusif de l'Assemblée nationale, de certifier, dans la mesure qu'il juge appropriée, que ces rapports présentent fidèlement les résultats des ministères et organismes.

Évidemment, nous ne ferons pas chaque année la revue de tous les rapports qui sont produits. Nous étalerons ce travail sur un cycle de vérification en tenant compte des priorités des parlementaires. Dans trois ans, nous prévoyons investir dans ce type de vérification l'équivalent de 30 % de la force de travail actuellement affectée à la vérification de l'optimisation des ressources.

Outre la certification des rapports de gestion déposés à l'Assemblée nationale, le Vérificateur général a toujours le mandat d'apprécier directement la gestion par des vérifications de l'optimisation des ressources. Aussi poursuivons-nous l'objectif de maximiser l'influence de ces travaux et de porter le taux d'application de nos recommandations à 80 %. Nous continuerons à concentrer nos efforts de vérification sur des activités gouvernementales pour lesquelles des déficiences importantes sont appréhendées.

Enfin, le dernier thème de nos orientations stratégiques s'intéresse à la gestion de notre organisme. À cet égard, nous poursuivrons trois objectifs. Premièrement, nous chercherons à maintenir notre expertise en consolidant notre équipe et en réduisant le taux annuel de roulement du personnel de vérification à 10 %. En 1998-1999, ce taux était de 19 %.

Le deuxième objectif se présente ainsi: améliorer la gestion de la qualité de nos travaux et notre reddition de comptes. L'énoncé réfère au cadre de gestion de la qualité de nos travaux. Ce besoin est motivé par notre volonté très ferme de maintenir un niveau élevé de qualité en dépit du fort renouvellement de notre effectif. Il faut donc consolider nos mécanismes d'assurance qualité.

Troisièmement, nous voulons nous assurer que notre mandat législatif favorise encore pleinement le contrôle parlementaire et en fait rapport à l'Assemblée nationale. En effet, au cours des 15 années d'application de la Loi sur le vérificateur général, certaines difficultés sont apparues, sans oublier que le contexte de gestion du gouvernement a évolué. En conséquence, le Vérificateur général se doit d'évaluer les principes et les modalités de sa loi constitutive afin de veiller à ce que les parlementaires disposent toujours du meilleur soutien dans leur fonction de contrôle de l'action du gouvernement. J'entends donc déposer un rapport à ce sujet à l'automne prochain. Afin d'assurer la réalisation de ces orientations stratégiques, nous avons établi un plan d'action sur un horizon de trois ans. Si vous le désirez, nous pourrons vous en faire la revue.

Voilà, M. le Président, à grands traits l'état des responsabilités et des ressources que me confie l'Assemblée nationale. Je suis maintenant à votre disposition pour répondre à vos questions.

Le Président (M. Kelley): M. le député de Lotbinière. Merci beaucoup, M. Breton, pour votre présentation.

M. Paré: Excusez, M. le Président, c'est seulement pour quelques... Dans votre introduction, vous avez parlé de votre mission, vous avez parlé de votre mandat puis vous avez souligné que vous avez relevé des inexactitudes importantes. Ça veut dire quoi, ça, importantes? Vous définissez ça comment? L'écart doit être de combien?

M. Breton (Guy): Importantes lorsqu'elles représentent, je dirais, littéralement une centaine de millions de dollars et plus. Ça peut être moins quand la somme de ces inexactitudes, au total, va représenter au-delà d'une centaine de millions. Et je dis «une centaine de millions», vous pourriez avoir le chiffre précis, mais ce n'est pas dans notre politique de donner ce qu'on appelle l'«importance relative du Vérificateur», parce que c'est le président, je pense, de Securities and Exchange Commission qui reprochait aux vérificateurs et aux entreprises d'échanger cette information, de sorte que les entreprises diminuaient leurs transactions douteuses tout juste en bas du montant et que tout le monde s'en lavait les mains. Alors, on ne publie pas ce chiffre, mais c'est un chiffre quand même d'au moins une centaine de millions et plus.

Maintenant, on peut effectivement faire la revue de tous ces items ou de ces inexactitudes ou autres façons de voir, comment ça a été décidé. Il y en a qui ont affecté directement l'opinion du Vérificateur. On a fait une réserve, entre autres, sur la façon de présenter l'obligation du gouvernement face aux régimes de retraite, et c'est un montant quand même à coup de milliards, à toutes fins pratiques. Par ailleurs, dans le petit rapport que nous avons publié, on a énoncé plusieurs dossiers, et rapidement je vais vous en faire la liste.

Par exemple, les dépenses de transfert aux universités: 54,5 millions ont été passés à la dépense de l'année, et ça ne pouvait pas s'appliquer à cette année-là parce qu'on paie des dépenses ou que le gouvernement paie pour des choses qui ont déjà été dépensées. S'il paie d'avance pour une année à venir, ce n'est pas une dépense de l'année courante. C'est une avance qu'il a faite, mais ce n'est pas une dépense comme telle.

Il y a ensuite la Société de promotion de l'industrie des courses ? je vous parle des petits dossiers pour commencer ? où il aurait dû y avoir intégration de cette Société à l'intérieur des chiffres du gouvernement, et ça a un impact de 3 millions. Alors, vous voyez que ce n'est pas gros, mais, par contre, il y a 11 millions dans les avoirs puis 21 millions dans le passif qui auraient dû apparaître au bilan.

n(10 h 20)n

Les créances fiscales. Alors, dans les créances fiscales, on parle de 75,8 millions, et ça, c'est parce que le ministère du Revenu devient super prudent. L'an dernier, il avait déjà pris une réserve qui nous apparaissait exagérée et, cette année, il a amplifié cette réserve. Alors, on a dit: Non, si c'était déjà exagéré l'an dernier puis que vous allez encore plus loin cette année, ça n'a pas de bon sens. Ça n'a pas de bon sens, il n'y a pas de raison d'avoir des réserves quand on traite, entre autres, de comptes qui sont morts, puis on le sait, puis on... Bon.

Il y a aussi les compensations tenant lieu de taxes. C'est seulement un 6,1 millions, mais, en fait, c'est des déboursés de 68 millions qui ont été faits un an à l'avance. Pour les municipalités, je dirais, c'est en décembre que le gouvernement verse les «en lieu» de taxes. Ça comprend un un quart pour la nouvelle année puis trois quarts pour l'année... Bon. Quand est arrivé le verglas, pour aider les municipalités qui avaient souffert du verglas, le gouvernement n'a pas attendu l'année suivante pour payer les «en lieu» de taxes, il les a payés immédiatement, d'avance. Alors, dans la même année, on a eu deux fois des «en lieu» de taxes. Ç'aurait pu être encore une fois comptabilisé comme une avance et non pas comme une dépense; ça a été comptabilisé comme une dépense. Mais là il aurait fallu retomber sur ses pieds. Le verglas, c'est fini. Mais, bien sûr, si on retombe sur ses pieds, les municipalités, elles l'ont dépensé, puis, si elles attendent maintenant presque deux ans avant de revoir leurs «en lieu» de taxes, elles ont un problème de caisse quelque part. Alors, pour ne pas qu'il y ait de problème de caisse, le gouvernement a encore fait une avance avant le temps. Mais c'est une avance, ce n'est pas une dépense. Vous comprenez que, si on veut respecter la comptabilité de base, on ne peut pas la passer dans les livres de cette année-là, il faut la mettre là où ça va.

M. Paré: Donc, tout ce que vous me dites là, ça devient une inexactitude. Même si c'est une avance, ça devient...

M. Breton (Guy): C'est une inexactitude parce que, nous, on dit: Les chiffres sont dans la bonne colonne ou ils sont dans la bonne année. Quand l'année est finie, on tire la ligne, on dit: Voici le bilan, puis, après ça, c'est l'année suivante. C'est comme celui qui mettrait... Il y a peut-être M. Bédard qui pourrait ajouter ou exprimer en d'autres mots pour vous aider à mieux comprendre.

Le Président (M. Kelley): M. Bédard.

M. Bédard (Gilles): Merci. On parle d'inexactitudes importantes. Lorsqu'on parle d'inexactitudes importantes, cette préoccupation-là doit être couchée dans le document qui apparaît et qui accompagne les états financiers, dans l'opinion du Vérificateur général. Et, à cet égard, on avait deux préoccupations importantes, cette année: une dépense de transfert au niveau de la santé pour des dépenses qui n'étaient pas encourues, qui avait un impact de 300 millions; il y avait aussi une provision pour perte sur des interventions financières garanties qui sont prises en compte par Investissement-Québec, qui avait été surévaluée par le gouvernement du Québec pour un montant de 101 millions. C'est ce qu'on appelle «inexactitudes importantes» pour nous et qui sont apparues comme telles à la face même de l'opinion du Vérificateur général qui accompagnait ces états financiers.

D'autre part, on a eu d'autres inexactitudes qu'on ne qualifie pas d'importantes mais qui méritaient d'être signalées à l'Assemblée nationale. Ces inexactitudes ont été présentées dans le rapport qui a été présenté à l'Assemblée nationale, le rapport spécial, et ces inexactitudes-là étaient ? ce que M. Breton vous disait tantôt ? les dépenses de transfert aux universités pour 55 millions, la Société de promotion de l'industrie des courses de chevaux pour 3, les créances fiscales dont on a surévalué la dépense pour 75 millions et les compensations tenant lieu de taxes dont l'impact sur l'année courante n'était que de 6 millions, mais, l'an passé, étant donné qu'on avait fait la même chose, ça avait eu un impact de 65 millions. Donc, pour l'ensemble des inexactitudes importantes qui apparaissent comme telles à l'opinion du Vérificateur, on parle de 400 millions.

L'ensemble des autres inexactitudes qui ont aussi un impact sur les états financiers mais qui ne sont pas cataloguées comme importantes totalisent un autre 140 millions et apparaissent comme telles au rapport du Vérificateur général qui était spécial et qui a été déposé à l'Assemblée nationale. Les deux ensemble totalisent 541 millions, ce qui fait que, pour nous, ces états financiers là ne reflétaient pas l'information financière pour un montant de 541 millions au total.

Le Président (M. Kelley): Dans le même ordre d'idées, moi, j'ai suivi les travaux de la commission des finances publiques sur la loi n° 82 où un des buts recherchés, c'était effectivement une plus grande flexibilité. On peut reporter les crédits et on cherche peut-être à avoir des crédits votés sur trois ans au lieu d'un an, et je me demande: Pour les parlementaires, est-ce que ça va devenir de plus en plus difficile à suivre? Cette année, au mois de mars, il y a des crédits supplémentaires de 2,2 milliards de dollars, de mémoire, qu'on a déposés en revenant de la pause pour l'hiver. Alors, on avait ça au même moment du dépôt d'un budget pour l'année 2000-2001. Alors, comme simple parlementaire, suivre l'argent à travers ces exercices devient de plus en plus difficile.

Comment arrimer à la fois le souhait, qui, je pense, est partagé, d'avoir une plus grande flexibilité et éviter le phénomène qu'on arrive à la fin de l'année financière, qu'au lieu d'avoir les crédits périmés il faut à tout prix les dépenser, ce qui n'est pas toujours la meilleure façon de décider comment dépenser l'argent public, mais d'avoir, par contre, une façon pour les parlementaires de savoir que, dans l'année donnée, 2000-2001 ou 1998-1999, c'était l'état réel des dépenses? Est-ce que vous avez peut-être des avis à nous donner ou des conseils à nous donner à ce sujet?

M. Breton (Guy): Je pense qu'on s'en va sur un nouveau terrain pour essayer de tenir la comptabilité ou de savoir: Est-ce qu'il se passe des choses? Mais ma réaction au départ, c'est que les états financiers, les rapports auront à donner un résultat sur deux ans ou sur trois ans de sorte qu'on puisse suivre l'ensemble de ce qui se passe et non pas jouer le jeu de passer d'une année à l'autre et, dès que l'année est finie, on oublie puis on recommence en neuf.

Ce concept, comme vous disiez, de périmer les crédits puis de recommencer en neuf, ça n'aide pas. Mais, si justement les crédits sont sur trois ans et qu'on fait toujours un tableau de trois ans qui bouge, bien là on gérera sur trois ans, sachant ce qui est reporté, ce qui est passé, etc. Il faudra donc avoir plus d'information, ce qui n'empêchera jamais d'identifier dans quelle année exactement a eu lieu la dépense. Et, dans les faits qu'on cite actuellement, ce sont des dépenses qui n'ont pas été comptabilisées dans la bonne année.

Alors, sur un tableau ou dans le contexte dont vous parlez, on verrait que ce sont des crédits pour l'année suivante, que le montant a peut-être été déboursé à l'avance, qu'il est passé par un OSBL, entre autres, en attendant mais que ce n'est pas une dépense, c'est simplement des fonds mis de côté en prévision de dépenses qui auront lieu l'année suivante. La comptabilité ou la présentation de la situation aura à tenir compte, je dirais, de la période couverte par les engagements financiers. À ce moment-là, on va être capable de les suivre, mais il faudra toujours trancher à la fin de l'année.

Le Président (M. Kelley): On a fait des échanges avec le président du Conseil du trésor, et, comme je dis, je ne conteste pas d'avoir une plus grande souplesse ou flexibilité; ce sont des objectifs, je pense, intéressants. Si on veut aller vers une gestion par résultats, il faut donner aux gestionnaires les outils pour avoir un certain pouvoir décisionnel. Mais ce n'est pas évident, comment on va être capable de présenter ces renseignements financiers pour les parlementaires de manière que ce soit facile à suivre.

Comme j'ai dit, moi ? juste une expérience personnelle ? au mois de mars de cette année, entre les crédits supplémentaires 1999-2000, qui étaient de l'ordre de 2,2 milliards de dollars, et, ajouté à ça, les prévisions pour 2000-2001, ce n'était pas toujours évident de voir l'argent vient d'où et ça va être dépensé où et quand. Et, quand je vois l'optique d'une plus grande souplesse, j'ai une crainte aussi que ça risque de porter à confusion.

M. Breton (Guy): J'ai confiance que les systèmes comptables vont être capables de suivre les événements, et c'est le seul rôle de la comptabilité. La comptabilité n'est pas là pour influencer les prises de décision, elle est là pour rapporter ce qui s'est produit. Il arrive quelquefois que, lorsqu'on rapporte strictement comment ça s'est produit, ça jette une lumière différente sur les décisions et c'est plus difficile peut-être de justifier les décisions ou ça demande plus d'explications, et, bien sûr, ça va toujours demeurer.

n(10 h 30)n

Alors, que le processus décisionnel soit étendu sur trois ans avec des crédits pour trois ans plutôt qu'un an afin d'avoir de la flexibilité, l'outil de gestion va être amélioré, va être simplifié, va être plus flexible, mais ça n'empêche pas que la comptabilité devra encore déterminer: Est-ce qu'en fin d'année on a comptabilisé les dépenses de cette année? et non pas: Est-ce qu'on a comptabilisé des dépenses sur une échéance de trois ans? Parce que, là, on va faire une comptabilité tous les trois ans, mais la flexibilité, elle va se perdre, la troisième année. Un jour, si on faisait une approche semblable, il faudrait qu'après trois ans on ferme tout, qu'on fasse un bilan puis qu'on dise: Bon, bien... Puis il y aurait encore des tentatives de passer à l'autre bloc de trois ans. Donc, il faut probablement arriver avec une façon de se rapporter sur trois ans, mais toujours distinguer en quelle année a eu lieu effectivement la dépense. Mais, au point de vue gestion puis au point de vue décision, si les gens ont la flexibilité d'avoir des budgets sur trois ans, tant mieux.

L'autre aspect qui serait important, c'est que les résultats de l'année soient publiés dans les plus brefs délais avant que ça dérape trop longtemps, ou encore que les bonnes questions se posent avant qu'il y ait déjà les deux tiers de l'année de passés. Sur trois ans, on peut laisser aller les gestionnaires comme ils veulent, mais, deux mois, trois mois maximum après qu'ils ont fini une année, on leur dit: D'accord, vous êtes flexibles, mais pouvez-vous nous expliquer comment il se fait que, cette année-là, dans votre rapport, les chiffres sont un peu étonnants? Vous êtes en train de tout prendre au début; comment vous allez finir les deux autres années? Ou l'inverse, vous attendez à la dernière année, on voit votre tendance. Mais, si, sur une période de trois ans, on attend que la moitié de la période de trois ans, un an et demi soit passé avant qu'on commence à poser des questions, il ne reste plus grand flexibilité pour ceux qui veulent contrôler. Le gestionnaire est encore plus flexible, mais celui qui veut contrôler devrait demander à avoir un résultat le plus tôt possible. Mais le gestionnaire peut être aussi flexible qu'il le veut, puis, si, pour être flexible, c'est trois ans, tant mieux. Ça ne change pas la comptabilité, chaque année on mesure ce qui a été dépensé puis ce qui n'est pas une dépense mais une avance pour faciliter les dépenses de l'année suivante, un payé d'avance. Ce n'est pas pareil.

Le Président (M. Kelley): Mme la députée de Rosemont.

Mme Dionne-Marsolais: Merci. Toujours dans le cadre de la gestion par résultats, vous avez participé, M. le Vérificateur général, à un colloque sur l'éthique et les conflits d'intérêts. Je pense que, comme élus et représentants des citoyens, c'est quelque chose qui doit nous préoccuper beaucoup. Il faut bien sûr donner des outils et responsabiliser les gestionnaires, mais il y a aussi ? en fait, l'occasion fait le larron ? des tentations quelquefois qui sont très grandes, et c'est humain d'être tenté. J'imagine que c'est peut-être humain aussi de céder, je ne sais pas. Ha, ha, ha! Mais, dans le cadre de cette recherche d'une plus grande responsabilité, on doit ? et je pense que c'est un peu un volet de la fonction que vous assumez ? s'assurer qu'il y a une très grande rigueur dans notre gestion, et ma question, moi... En fait, c'est votre avis que je voudrais avoir.

À ce même colloque, il y avait aussi le secrétaire général d'Hydro-Québec, et, par hasard, je lisais des rapports annuels de sociétés et je constatais que ce secrétaire général siège sur le conseil d'administration d'une société dont les coûts de production les plus importants sont l'électricité. Je dois vous dire que j'ai été un peu estomaquée de ça, et là je me suis demandée s'il y avait un code d'éthique dans nos sociétés d'État comme il y en a au gouvernement, code éthique qui pourrait prévoir l'exclusivité de services. J'ai regardé, parce que c'est public, hein, c'est une société d'État, et il y en a un, code d'éthique dans cette société-là, qui est clair et qui dit que même l'apparence de conflits d'intérêts devrait préoccuper les dirigeants.

Alors, je vous pose la question: Dans le cadre de votre responsabilité de faire ? bien, je ne veux pas utiliser les mots «enquêtes additionnelles» ? des recherches additionnelles pour donner des avis au gouvernement, est-ce que toute cette question d'éthique et de responsabilité des mandataires de l'État, c'est quelque chose sur lequel vous vous êtes penché? Est-ce que vous avez une opinion là-dessus? Est-ce que vous trouvez normal, en somme, que le secrétaire général d'Hydro-Québec siège comme administrateur et soit rémunéré comme tel, j'imagine, dans une société cotée en Bourse, avec un rapport annuel qui... Il n'y a rien de caché, là, tout est ouvert, hein, selon les règles d'éthique qu'on connaît, en tout cas, par rapport au code d'éthique du gouvernement et par rapport au code d'éthique d'Hydro, parce qu'elle en a un, code d'éthique.

M. Breton (Guy): Bien, il m'est difficile de me prononcer parce que, un, je n'ai pas lu le code d'éthique d'Hydro comme tel, mais le principe, en général... Bien sûr, il faut éviter l'apparence de conflits d'intérêts, et là vous me signalez que, d'après vous, bon, il y a peut-être matière à manquement au code d'éthique d'Hydro ou il y aurait peut-être matière à manquement à celui du gouvernement. Dans celui du gouvernement, je dirais que, dernièrement, le gouvernement a donné un code d'éthique de conflit d'intérêts...

Mme Dionne-Marsolais: Oui, en 1997, n'est-ce pas?

M. Breton (Guy): ...oui, pour les organismes et les entreprises, et, comme c'est obligatoire pour tous ces organismes et entreprises de faire rapport sur le code d'éthique à tous les ans à compter de septembre dernier, c'est un sujet qu'on va aller voir, nous, quand on fait nos vérifications d'optimisation des ressources, pour s'assurer qu'ils respectent cette obligation et qu'ils le font adéquatement. Donc, on va se préoccuper de ça.

En ce qui concerne Hydro-Québec, je dirais que vous nous mettez le doigt sur une blessure ? ha, ha, ha! ? que nous avons, en ce sens qu'on n'a pas accès à Hydro-Québec, puis je dirais qu'on n'a jamais vu le code d'éthique, à moins d'aller le voir sur Internet. Notre gros problème, à Hydro-Québec, où on a un droit de regard sur le vérificateur externe, c'est que, lorsqu'on demande au vérificateur externe de faire des travaux de vérification comme le ferait un vérificateur législatif, il ne partage pas nécessairement notre idée. Et, d'autre part, Hydro-Québec non seulement ne partage pas notre idée, mais refuse de lui payer les honoraires que ça prendrait pour faire le travail. Alors, il se contente de faire une attestation financière de base, il ne fait pas de conformité à la loi comme telle, sauf si on le lui demande très spécifiquement, et la réaction qu'on obtient, c'est: Le vérificateur interne va s'en occuper, il va faire rapport, et le rapport sera au vérificateur externe qui fera rapport à vous, et, théoriquement, on devrait vous faire rapport. On ne vous fera pas rapport parce qu'on a l'impression que l'information, elle va être tellement diluée qu'on ne sait pas de quoi on parle.

Donc, ça fait des années qu'on veut mettre les pieds à Hydro-Québec, et puis on n'a pas réussi. On aimerait bien, parce que soit que les vérificateurs externes vont avoir plus de pouvoirs, qu'Hydro va accepter de payer les travaux, ou bien on va aller en faire à leur place. Mais, pour l'instant, on est en échange de documents. On a demandé conformité au vérificateur externe, ce qu'on a obtenu. C'est la liste de toutes les mesures qu'Hydro-Québec a prises. On a fait une sélection préalable de l'information que la société devrait nous donner; ça s'est limité à l'attestation par la conformité.

Il y a interdiction de communiquer avec les gestionnaires, on n'a pas le droit de mettre les pieds à Hydro et de parler aux gestionnaires d'Hydro, on n'a pas le droit de prendre des copies des documents d'Hydro, on n'a pas le droit de consulter les dossiers du vérificateur interne, on a le droit de parler au vérificateur externe, puis, lui-même, il n'a pas le droit de prendre du temps pour essayer de répondre à nos questions parce qu'il va le faire gratuitement, Hydro ne veut pas le payer. Alors, quand vous demandez ce que je pense du code d'éthique d'Hydro, je vous dis: Vous touchez à un point extrêmement sensible chez nous, à savoir qu'Hydro ne veut pas que les parlementaires sachent ce qui se passe via le chemin du VG. Je comprends qu'il y a une commission parlementaire sur l'énergie, puis Hydro vient faire ses présentations, mais, que les parlementaires sachent via le VG ce qui se passe, jusqu'à maintenant ça a été impossible.

Mme Dionne-Marsolais: M. le Vérificateur général.

M. Chagnon: ...

M. Breton (Guy): Il y a deux cabinets, Deloitte et Price Waterhouse Coopers.

Mme Dionne-Marsolais: La question que je vous pose...

M. Breton (Guy): J'ai bifurqué.

Mme Dionne-Marsolais: Oui, pas mal, parce que, en fait, je voulais qu'elle soit plus élargie, parce que je comprends ? et puis ce n'est un secret pour personne ? que vous ne faites la vérification ni de la Caisse ni d'Hydro et que vous avez des ambitions.

M. Breton (Guy): On fait la Caisse, sauf l'optimisation des ressources à la Caisse.

Mme Dionne-Marsolais: Ah, d'accord. Pardon.

M. Breton (Guy): On fait tout le reste.

Mme Dionne-Marsolais: C'est déjà un début.

M. Breton (Guy): C'est déjà beaucoup.

Mme Dionne-Marsolais: Mais la question que je vous pose, elle ne nécessite pas une grande vérification comptable au sens où vos ambitions pourraient vous tenter d'aller; la question que je vous pose, elle s'inscrit strictement dans la réorganisation et dans la nouvelle loi de gestion par résultats au gouvernement, qui ? et c'est vous-même qui avez cité l'OCDE là-dedans ? risque d'exposer des cas d'apparence de conflit d'intérêts, et, en fait, on veut une vigilance un peu plus grande là-dessus. Je pense que c'est normal aussi de vouloir ça. La raison pour laquelle je soulève cet exemple-là, c'est que c'est flagrant. Je veux dire, le rapport annuel de la société privée mais cotée en Bourse, il est accessible à tout le monde, là. Pas besoin d'avoir Hydro pour vous dire qu'est-ce que c'est, c'est identifié dans le rapport annuel de la compagnie en question. D'autre part, l'Internet, ça n'empêche non plus personne.

n(10 h 40)n

La seule question que je me pose, c'est par rapport à nos sociétés. Nos sociétés d'État, est-ce que, dans le contexte de cette réflexion sur l'éthique et les codes d'éthique, qui sont aussi disponibles, je pense, sur Internet... En tout cas, moi, je l'ai obtenu. Si, moi, je l'ai obtenu sans passe-droit particulier, j'imagine que vous pouvez l'obtenir. D'ailleurs, je me demande si au colloque ça n'a pas été déposé, ce document-là d'Hydro.

M. Breton (Guy): C'est possible, oui.

Mme Dionne-Marsolais: C'est une petite plaquette, là, qui est... comme plusieurs sociétés, d'ailleurs, comme la politique du gouvernement. Mais, entre ce qu'on présente comme la vertu et la vie de tous les jours, il y a des passerelles qui semblent moins solides que d'autres, et c'est pour ça que je vous pose la question, parce que, pour moi, un des points importants de l'avenir de l'administration publique, c'est, d'une part, une plus grande responsabilisation, faire plus confiance à nos administrateurs publics et qu'ils assument cette responsabilité-là, mais, en contrepartie, il y a des comptes qui doivent être rendus et il y a des règles qui doivent être respectées, et on est tous... Enfin, je pense qu'il n'y a personne au Québec qui n'a pas, un jour, pensé que la technocratie était trop puissante dans notre administration, dans l'administration de nos affaires. Tout le monde, à un moment donné de sa vie, si ce n'est que dans le cadre d'un conflit normal avec Revenu Québec, trouve que c'est trop puissant. Alors là je me dis: Bon, peut-être, mais, avec cette réforme que nous voudrions voir s'implanter, qui n'est pas parfaite mais qui est quand même un pas en avant pour l'amélioration du service aux citoyens, ça passe par une plus grande responsabilité, une plus grande confiance, et, pour qu'il y ait ça, je pense qu'il faut qu'il y ait une vigilance.

Je comprends que vous n'avez pas l'autorité, dans certains cas, d'exercer ce contrôle-là ou ce suivi du contrôle. Ça, je le comprends, et c'est une bataille que vous menez et qu'on suit, tout le monde. Je ne veux pas me prononcer sur cette bataille-là, mais, par contre, il y a, il me semble, des cas précis comme celui-là où votre valeur ajoutée pourrait être extrêmement utile, si ce n'est que de faire état de ces situations-là, parce que, au gouvernement, on a l'exclusivité de service, je pense. Je pense que les hauts fonctionnaires ne peuvent pas assumer des responsabilités dans des entreprises privées. Probablement les organismes sans but lucratif, là, ça, ça va, mais... Et il fut un temps où c'était comme ça aussi dans nos sociétés d'État. Alors, la question que je pose, c'est: Qu'est-ce qui se passe et qu'est-ce qui s'est passé, où est-ce que ça s'est passé puis qu'est-ce qu'on doit faire, là, nous, comme parlementaires, pour ramener un peu d'équilibre là-dedans, comprenant que l'on veut améliorer la confiance et que l'on veut améliorer la responsabilité des gens?

M. Breton (Guy): Je poursuis les mêmes buts que vous et j'abonde dans tout ce que vous avez dit, mais j'aimerais faire un pas en arrière et vous dire: Les vérificateurs, jusqu'à maintenant, quand ils font une vérification d'attestation, partent du principe qu'ils sont devant des gestionnaires de bonne foi, de bonne volonté, et vérifient leurs livres en présumant qu'ils sont de bonne foi et de bonne volonté jusqu'à preuve du contraire, et donc se fient au système mis en place, font des travaux. Mais vous dites... Justement, la tendance américaine pour la vérification, c'est de plutôt considérer le gestionnaire d'une façon neutre, et «neutre» veut dire: Je ne présume pas qu'il est de bonne foi, je ne présume pas qu'il veut me frauder, qu'il veut fausser, qu'il veut biaiser, mais je ne présume pas qu'il est de bonne foi et je dois nécessairement me satisfaire qu'il n'ait pas tenté de passer à côté. Autrement dit, il faut quasiment vérifier l'honnêteté du gestionnaire si on veut certifier, plutôt que de présumer qu'il est honnête, jusqu'à temps qu'on découvre, par hasard ou par recherche, qu'il a fait défaut. C'est une attitude beaucoup plus sceptique. C'est une mentalité totalement différente, et, les Américains, c'est les standards qu'ils cherchent à établir.

Au Canada, ce n'est pas les standards qu'on avait en vérification. Quand vous lisez notre texte de loi, il ne dit pas non plus qu'on doit présumer que les gens sont neutres et donc qu'on doit se satisfaire qu'ils soient honnêtes avant de commencer.

Mme Dionne-Marsolais: Non. D'ailleurs, est-ce que je me trompe? Au niveau des normes canadiennes, vous n'assumez pas la responsabilité des données qu'on vous a fournies, alors qu'aux États-Unis il y a une différence au niveau de la responsabilité des vérificateurs.

M. Breton (Guy): Ils sont obligés d'aller plus loin, oui, ils sont obligés de dire...

Mme Dionne-Marsolais: C'est ça. Eux autres, ils assument la responsabilité des données qu'ils inscrivent. Donc, ils doivent les vérifier. C'est ça, la différence. Au Canada, le Vérificateur, il ne fait pas ça, lui. Il prend les données puis il dit: Bien, à partir de ce qu'on m'a donné, moi, je dis que c'est bon.

M. Breton (Guy): Si, effectivement, il y a eu déformations de l'information volontairement, le Vérificateur, après avoir fait ses travaux, s'il ne les a pas trouvées, il n'en est pas responsable. Je pense qu'aux États-Unis il est peut-être... En tout cas, les tribunaux vont prétendre qu'il est responsable, puis, s'ils peuvent le faire payer, ils vont le faire payer. On sait bien que les assurances coûtent cher, bon.

Mme Dionne-Marsolais: Bien, il y a des cas concrets, là.

M. Breton (Guy): Alors, cette attitude de dire: Quand j'entre quelque part, j'ai une attitude neutre plutôt que présumer que les gens sont honnêtes, ça se reflète dans tous nos travaux, à un tel point que, dans notre texte de loi, vous ne trouverez pas qu'on est à la recherche de la fraude puis on ne la cherche pas non plus. Quand on la trouve, on l'analyse, puis, dès qu'on constate qu'elle est de nature vraiment juridique, on la refile soit au sous-ministre qui est responsable de régler ces problèmes de fraude... Puis, si c'est le sous-ministre ou son cabinet qui est pris, bien, on refile ça au ministère de la Justice, puis c'est lui qui doit s'en mêler. On sort du dossier le plus tôt possible pour ne pas, je dirais, polluer la preuve. Mais on ne va pas plus loin, on ne cherche pas de la fraude systématiquement, alors que, si on avait une attitude neutre, entres autres travaux, on se poserait des questions à savoir: Et, s'il y avait de la fraude, comment ils la feraient? Puis on ferait peut-être quasiment des pro forma pour voir si, en cas de fraude, ça prendrait telle forme. Puis, si ça prenait cette forme: Oh! ils doivent nous frauder, on la cherche, on la... On ne cherche pas spécifiquement de la fraude. Quand on en voit une, on ne se cache pas, mais on ne fait pas un travail supplémentaire. Et ça coûte cher, le faire. Bon. Alors, dans le travail normal, on n'est pas sur cette base-là.

Alors, de la même façon, quand on transige ou quand on rencontre les gestionnaires, on n'a pas tendance à dire: Faites-moi la preuve que vous respectez votre code de déontologie. Ce qu'on va faire, c'est dire: Chez vous, signez-vous, une fois par année, la formule officielle qui dit que vous avez lu votre code puis que vous déclarez que vous n'êtes pas en conflit d'intérêts? Puis là, si tout le monde le fait, bien, écoutez, à l'interne, ils ont un processus pour s'assurer de la déontologie de leurs employés, puis tout le monde signe. Et bien sûr qu'il y en a qui peuvent être malhonnêtes ou qui ne comprennent pas ce qu'ils signent, ça peut arriver, mais, passé ça, on ne va pas plus loin. Si on disait: Il n'y a pas de présomption, on va faire des tests, on va faire du recoupement, on va aller dans toutes les listes de membres de conseil d'administration, on va faire des recoupements de membres, on va dire: Comment ça se fait qu'il est là et là, puis, d'après son code, il n'a pas le droit d'y être, un peu comme vous l'avez constaté en faisant une recherche, on pourrait faire un travail spécifique là-dessus, mais c'est une attitude qui n'est plus présomption que les gens sont honnêtes, c'est neutralité jusqu'à preuve du contraire. Je ne pense rien, mais je suis obligé de faire des travaux spécifiques.

On va faire quand même un travail, dans l'année qui vient, sur l'éthique. Entre autres, à la grandeur du gouvernement, je vous le disais, pour tous les organismes qui doivent faire un rapport sur l'éthique, on va aller voir effectivement qu'est-ce qu'ils font de ce côté-là. Il y a une règle spécifique pour ces gens-là, on va aller voir s'ils le font. Ça, c'est un travail qu'on est en train de faire.

Mme Dionne-Marsolais: Et quels sont les organismes ou les organisations qui doivent suivre le code d'éthique du gouvernement?

M. Breton (Guy): Je pense que toute personne qui traite des comptes publics doit avoir un code d'éthique, par définition.

Mme Dionne-Marsolais: Incluant les sociétés d'État ou pas?

M. Breton (Guy): Bien oui!

Mme Dionne-Marsolais: Oui?

M. Breton (Guy): Bien oui!

(Consultation)

M. Breton (Guy): M. François Boisclair, tant qu'à raconter ça à mon oreille puis que je vous le dise de ma voix, il va vous le dire directement.

Le Président (M. Kelley): Complément de réponse, M. Boisclair.

Mme Dionne-Marsolais: Partagez avec nous.

M. Boisclair (François): Bonjour. Très bien. Alors, la Loi sur le Conseil exécutif, qui a été modifiée en 1997, prévoit que les organismes publics et les entreprises du gouvernement doivent adopter un code d'éthique, et ce code-là doit être adopté et en vigueur depuis le 30 septembre dernier, depuis septembre dernier, et chacun de ces organismes et entreprises doit en faire rapport dans son rapport annuel. Donc, à qui s'applique la Loi sur le Conseil exécutif, les mentions de la Loi sur le Conseil exécutif? Organismes du gouvernement et entreprises du gouvernement depuis septembre dernier, de même que, lors de son adoption en 1997, il y avait des sections de la loi, à l'époque, qui s'appliquaient au réseau de la santé et au réseau de l'éducation de même qu'aux filiales des entreprises et des organismes. Donc, les réseaux et les filiales, cette obligation s'applique à eux depuis 1998, alors que, pour les organismes du gouvernement et les entreprises du gouvernement, propriétés directement du gouvernement, cela s'applique, depuis septembre dernier, de loi, par obligation. Ça ne veut pas dire que certaines n'avaient pas, avant ça, des codes d'éthique, mais la loi s'applique depuis ces moments-là, ce qui fait que le Vérificateur général va être en position maintenant de pouvoir faire des travaux de nature de conformité, dans un premier temps.

Le premier mécanisme d'application dans un cas comme celui que vous soulevez, c'est encore l'entreprise qui a un mécanisme à l'interne d'application de son code d'éthique, qui doit avoir un responsable, s'il y a un litige, qui doit l'examiner et en faire rapport dans son rapport annuel. Toute question examinée par le responsable de l'éthique doit être traitée dans le rapport annuel.

n(10 h 50)n

Quant à la fonction publique elle-même, les ministères et le personnel ? parce que ce dont on parle, quand on parle de la Loi sur le Conseil exécutif, la modification de 1997, ça s'adresse aux administrateurs, ça ne s'adresse pas aux employés, donc aux membres des conseils d'administration ? quant aux employés, lorsqu'on est dans une entreprise ou un organisme du gouvernement qui n'est pas assujetti à la Loi de la fonction publique, s'il y en a ? je ne pourrais pas dire qu'il y en a, mais, en tout cas, dans une entreprise, c'est certain ? il s'agit du code d'éthique de l'entreprise. Pour ce qui est de tous les employés assujettis à la Loi sur la fonction publique, que ce soient les employés du gouvernement lui-même ou les employés des organismes comme la Société d'assurance automobile dont les employés sont nommés en vertu de la Loi sur la fonction publique, c'est le code d'éthique adopté en vertu de la Loi sur la fonction publique. Il y a des principes dans la Loi sur la fonction publique et un règlement qui en découle qui précisent l'éthique qui s'applique à ces personnes-là.

On peut cependant imaginer une hypothèse où une entreprise n'aurait pas de code d'éthique pour son personnel, aurait un code d'éthique pour son conseil d'administration, en vertu de la Loi sur le Conseil exécutif, qui l'oblige à avoir un tel code d'éthique mais n'en aurait pas pour son personnel. C'est une situation théoriquement possible qui pourra apparaître lors d'une vérification.

M. Breton (Guy): Je vous réfère à des rapports annuels antérieurs où, il y a déjà sept ou huit ans, on avait signalé qu'à la Caisse de dépôt le code de déontologie n'était pas complet et surtout n'était pas signé par les cadres, et, quelques années après, on a constaté qu'il était effectivement appliqué et que les gens signaient automatiquement. On a eu aussi, dans la situation d'Innovatech ? et on en avait parlé dans notre rapport annuel ? une situation de conflit qui non seulement, lorsqu'on l'a signalée, a été reconnue, mais a eu pour effet de défaire des actions qui avaient été faites. Alors, quand l'occasion se présente, on la relève.

Le Président (M. Kelley): Pour revenir sur notre discussion sur c'est quoi, une dépense, je ne sais pas si vous avez regardé le projet de loi n° 107 qui est devant l'Assemblée nationale, qui traite des déficits dans les hôpitaux et les établissements de santé. Je pense que tout le monde est contre les déficits, c'est quelque chose qui n'a pas un taux de popularité très élevé, mais, à la fin de ce projet de loi, à l'article 14, il y a une drôle de mécanique: si, malgré tout, un établissement de santé a un déficit à la fin d'une année donnée, il doit le reporter sur l'année subséquente comme une dépense. Est-ce que ça, c'est quelque chose qui est courant dans la comptabilité, qu'on prenne un déficit d'une année et qu'on le transforme? Parce que, selon le projet de loi, ça va devenir une dépense à son budget de l'année financière subséquente.

M. Breton (Guy): Bon, je ne sais pas pourquoi, vous avez le don de toujours toucher les sujets chauds chez nous, à savoir qu'on n'a pas accès au réseau de la santé parce qu'il n'est pas consolidé. Ha, ha, ha!

Mme Dionne-Marsolais: Vous nous l'avez déjà dit.

M. Breton (Guy): Oui. Bien oui, c'est une restriction qu'on a faite sur le périmètre comptable, justement, qu'on n'est pas vérificateurs du réseau de la santé comme tel. Bon, je pense que c'est une mesure qui peut être imposée par le gouvernement. Écoutez, ça revient un peu au concept de dire: On gère sur deux ou trois ans à la fois; à l'intérieur de trois ans, vous devez arriver nécessairement à zéro. Alors, si, une année, vous êtes en déficit, bien, vous le prenez à même vos revenus de l'année suivante, parce que, éventuellement, vous devrez arriver à zéro. Ça ressemble énormément à la loi sur le déficit pour le gouvernement qui disait: S'il arrive, pour certaines causes, qu'on est obligé de faire un déficit, on est obligé de l'absorber dans les années suivantes nécessairement.

M. Chagnon: Sauf que le gouvernement a un contrôle sur ses revenus, ce qui n'est pas le cas pour un établissement du secteur de la santé, ce qui n'est pas le cas pour une municipalité, qui a des règles à peu près semblables, ce qui n'est pas le cas non plus pour une commission scolaire, qui a aussi des revenus autonomes.

M. Breton (Guy): Bien sûr. Mais tout ceci se résorberait s'ils étaient consolidés dans le fonds consolidé, parce que ces jeux d'une année sur l'autre, ça ne pourrait pas fonctionner parce que la consolidation des états financiers fait que, quand on est rendu en fin d'année, on ferme. Alors, ce déficit, il apparaîtrait dans l'année, il ne pourrait pas aller dans les suivantes. Là, parce qu'ils ne sont pas consolidés, on peut se permettre de le faire.

M. Chagnon: Faites-vous la vérification de la Société des alcools?

M. Breton (Guy): Non, c'est une vérification faite par un cabinet privé. C'est notre champ de compétence, mais on a un droit de regard.

M. Chagnon: Mais vous n'y allez jamais? Vous ne faites pas...

M. Breton (Guy): On va voir les dossiers de vérification du cabinet, et quelquefois le cabinet pourrait réaliser des travaux à notre suggestion. Jusqu'à maintenant, est-ce qu'on en a fait? Une fois? Oui, M. Bédard.

M. Bédard (Gilles): À la Société des alcools, d'ailleurs, si vous vous rappelez, à un moment donné, la commission parlementaire nous avait demandé de rencontrer les entreprises du gouvernement pour lesquelles on n'est pas vérificateurs pour les sensibiliser au fait qu'il serait peut-être d'intérêt pour les parlementaires qu'on fasse les mandats d'optimisation des ressources. Alors donc, on avait rencontré le président du conseil d'administration, on avait rencontré le vérificateur externe pour le sensibiliser à cet aspect-là, et, dans les faits, la Société des alcools a décidé de collaborer et de donner au vérificateur externe des mandats d'optimisation des ressources, bien sûr avec un budget très limité de 25 000 $, ce qui ne répond pas à nos attentes.

Mais il n'en demeure pas moins que, au moins, il y a un début, parce que, on pourra peut-être en parler tantôt, en ce qui concerne les entreprises pour lesquelles on n'est pas vérificateurs, les mandats d'optimisation, ils sont clairsemés, il n'y en a pas tellement, et, bien qu'on ait rencontré l'ensemble de ces entreprises-là pour les sensibiliser aux besoins des parlementaires à avoir de l'information qu'ils n'ont pas, si on les compare à celles pour lesquelles, nous, on fait de la vérification, elles n'ont pas été très ouvertes, exception faite de la Société des alcools, mais qui a donné un budget très minime. Donc, c'est les seules rencontres, plus annuellement aussi une collaboration avec le vérificateur externe pour voir comment il s'est acquitté de sa responsabilité en ce qui concerne l'attestation des données financières.

M. Chagnon: C'est curieux, parce qu'il s'agit d'une société qui se vante à pleines pages de journaux comment elle établit des records d'augmentation de profits. Elle devrait bien avoir plus que 25 000 $ pour faire une analyse d'évaluation d'optimisation de ses ressources.

M. Bédard (Gilles): Puis, d'autre part, si vous me permettez d'ajouter, les mandats qui ont été donnés, on peut les cataloguer comme étant des mandats non pas de vérification de l'optimisation des ressources mais beaucoup plus des mandats de consultation pour voir, dans les faits, les possibilités d'augmenter la rentabilité de cette organisation-là. Donc, si on analysait ça en profondeur, je ne suis pas certain si on pourrait les cataloguer comme des mandats de vérification.

M. Chagnon: Est-ce que vous avez le pouvoir de faire un mandat de vérification d'optimisation des ressources dans une société comme celle-là ou une autre?

M. Breton (Guy): Bien, justement, c'est la difficulté sur les vérifications d'optimisation des ressources. Quand nous sommes les vérificateurs, notre texte de loi spécifie que nous pouvons réaliser notre vérification de l'optimisation des ressources après entente avec le conseil d'administration. Le litige de la Caisse de dépôt, c'est «après entente». À leurs yeux, c'est un droit de veto, ce qui me semble inapproprié, ici. L'Assemblée nationale, qui est souveraine, a décidé que le Vérificateur avait l'autorité d'aller faire de la VOR. Je ne comprends pas que le conseil d'administration d'une entreprise d'État soit plus puissant que l'Assemblée nationale qui a donné au Vérificateur l'autorité. Or, il faut comprendre que les mots «après entente» signifient «les ententes administratives locales», comme quand est-ce que vous commencez, où vous vous assoyez, des choses semblables.

Dans le cas des entreprises que nous ne vérifions pas, le texte de notre loi est muet concernant les VOR. Alors, c'est comme ça qu'on a essayé de convaincre et les vérificateurs externes privés et les dirigeants de ces entreprises que le concept de la vérification législative, le concept de la reddition de comptes face à l'Assemblée nationale, ça présuppose que le Vérificateur fait de l'optimisation des ressources. Bien, on voit que la Société des alcools, pour 25 000 $, dit: Peut-être.

M. Chagnon: M. le Président, changement de sujet. Pour revenir à l'examen du rapport du Vérificateur général, vous mentionnez, entre autres, que 70 % à 75 % des recommandations que vous avez faites ont amené des ajustements, en fait. Quelle est votre méthodologie pour vous fonder à tirer cette conclusion-là?

M. Breton (Guy): Lorsque nous faisons nos suivis, ce qui est une opération de plus en plus dispendieuse et sur laquelle on aimerait revenir avec vous, sur la pertinence d'en faire, on part de nos constats de la dernière fois et on s'assure qu'il y a eu des correctifs d'apportés et que ces correctifs sont valables, que ce n'est pas pour l'apparence mais que, effectivement, ça change, et c'est de cette façon-là que, une fois qu'on a terminé, on peut constater que ce qu'il reste sur la table à régler, c'est 30 % en moyenne.

Il y a des endroits ? et, si vous revenez dans notre dernier rapport, de l'année dernière, on a fait 17 suivis ? il y en a quelques-uns, comme par exemple l'Institut de police de Nicolet, dont je pense qu'ils sont à 95 %. Ils ont pratiquement tout fait, et c'est intéressant, dans ce temps-là, de faire un suivi puis de signaler ce qui va très bien. Mais on en a d'autres où on arrive à la fin, après trois ans ou quatre ans, puis où on a de la misère à trouver qu'il s'est passé quelque chose.

n(11 heures)n

M. Chagnon: Votre méthode de travail, c'est de dire: Voici les recommandations que nous avions faites et voici les modifications qui ont été acceptées par l'organisme machin. Est-ce que tous les vérificateurs généraux procèdent de la même façon? M. Breton (Guy): Tous essaient de mesurer leurs résultats.

M. Chagnon: Je vais reposer ma question à partir de cette réponse-là.

M. Breton (Guy): Comment les mesurent-ils?

M. Chagnon: Oui, bien, quels sont les indicateurs avec lesquels ils les mesurent? Et est-ce qu'ils ont des indicateurs communs?

M. Breton (Guy): Bien, je pense que l'indicateur, je dirais, universel... Autrement dit, le Conseil canadien des vérificateurs législatifs n'a pas encore échangé sur cet indicateur de performance. Nous en sommes à la deuxième année de notre comité de développement de nos performances de travail, et puis ? on pourra toujours demander à Mme la présidente du comité de nous expliquer comment ça fonctionne ? on va y arriver prochainement, à dire: On convient d'un certain nombre de critères de performance chez les vérificateurs. Et, une fois qu'on les aura, on pourra peut-être faire des revues par les pairs, mais ça, ce n'est pas encore sur pied, c'est encore en étude, donc.

Mais le concept est le suivant: Il y a une faiblesse; quel est le geste qui a été posé? Autrefois, on se contentait d'envoyer un questionnaire, et puis on le leur demandait, puis après ça on allait voir si effectivement... Mais on ne mesurait pas nécessairement la qualité de l'effort, on mesurait qu'il y avait eu effort. Maintenant, on mesure la qualité de l'effort. Alors, dans ce sens-là, on est plus précis. Mais je pense que la majorité...

Le Nouveau-Brunswick, lui, voyez-vous, dit qu'il y a 51 % de ses recommandations qui sont mises en oeuvre, 4 % partiellement puis 28 % en voie de l'être. Entre partiellement puis en voie de l'être, bon, je pense qu'ils ont été gentils. En Alberta, pour les recommandations implantées depuis 1995, 71 %. Au Canada, c'est différent, la façon dont ils le mesurent. À Terre-Neuve, 81 % depuis 1994. Au Canada, il y a un projet...

M. Chagnon: On peut mettre les pourcentages qu'on veut bien, si on ne s'entend pas sur des indicateurs communs qui veulent dire et qui correspondent à une donnée qui est commune et qui est conçue de façon homogène, c'est clair qu'on peut ne pas parler de la même chose. Et vous auriez intérêt, effectivement, à accélérer les travaux du comité des vérificateurs et à en parler à Mme la présidente pour faire en sorte qu'éventuellement on puisse avoir un tableau plus près de la réalité lorsque, vérificateurs d'ici ou de l'extérieur, vous nous direz: Bien, c'est 60 %, 75 %, 81,2 % de nos recommandations qui ont amené des modifications. Et, si ça intéresse évidemment vos pairs de se regarder les uns et les autres et d'imaginer comment on est bons, meilleurs ou moins bons d'une province à l'autre ou d'un territoire à l'autre, bien, ça nous permettra à nous, parlementaires, de faire l'évaluation de la qualité et du suivi des propositions faites par le Vérificateur général ici par rapport au restant, entre autres, du Canada.

M. Breton (Guy): Je suis pleinement d'accord avec vous. J'attire votre attention sur le fait que, quand on veut mesurer nos résultats, on constate que la façon de rédiger nos recommandations... Parce que, finalement, c'est la façon de mesurer. Je m'entretenais avec les gens d'Ottawa qui disaient: On a, grosso modo, à peu près 800 recommandations qui flottent et sur lesquelles on essaie de voir l'avancement des projets. Bon. Mais, dans ces 800 là ou dans les, je ne sais pas, peut-être 300 ? je n'ai pas fait le décompte de tous ceux qui ne sont pas réglés encore chez nous ? il y a différentes façons... Quand on dit: Veuillez donc repenser votre système de contrôle interne, ça peut vouloir dire qu'il faut à la fois réorganiser le personnel, s'installer un système comptable, et c'est une opération de trois ans. C'est sûr que, si on va faire le décompte après deux ans, on fait comme le Nouveau-Brunswick qui dit: Ils ont commencé.

Il y a des solutions qui prennent trois ans parce qu'elles sont énormes, il y a des solutions qui ont débuté puis qui ont cessé parce que le texte de loi a changé, puis il y en a d'autres pour lesquelles, bien, c'est très simple, c'est de dire: Vous avez un problème ici, puis réglez-le donc. Quelquefois, le problème est déjà réglé au moment où on l'imprime, parce que, une fois qu'ils ont été saisis du problème, ils le règlent. Alors, c'est une statistique, oui, mais il faudrait quasiment la qualifier de différents types de bases au départ pour comprendre qu'il y en a qui sont longs puis d'autres qui sont rapides.

M. Chagnon: Vous sembliez énoncer ? puis je peux le comprendre facilement ? que le suivi des recommandations coûte cher pour votre organisation, mais il est absolument essentiel. Il est absolument essentiel pour être capable de savoir qu'au-delà d'avoir fait un survol dans un ministère ou un organisme public il ne faudrait pas que l'organisme public ou le ministère en question s'imagine: Bon, bien, ils sont passés, ouf! maintenant ils sont partis.

Des voix: Ha, ha, ha!

M. Breton (Guy): Je conviens avec vous que le concept du suivi est important. La question est la suivante, et on pourrait en débattre maintenant ou en débattre à huis clos, à savoir: dans les priorités de nos travaux par rapport à vous rendre service, on constate que bien sûr vous disposez d'un temps relativement limité pour faire le tour de notre rapport que vous avez le mandat d'examiner, et des nouveaux dossiers ont beaucoup plus d'intérêt que 17 suivis, comme on en a produit cette année. Mais pourtant 17 suivis nous coûtent relativement 12 000, 13 000 heures. Sur une capacité de 70 %, ça commence à être un bon pourcentage. Alors, on comprend que faire le suivi, ça a un impact psychologique, mais vous ne disposez peut-être pas du temps pour finir le mouvement comme vous le faites avec nos rapports ordinaires.

Quand on fait un rapport puis que vous invitez les gestionnaires à venir ici, le message passe, et puis habituellement vous les invitez à revenir presque en dedans d'un an ou de 18 mois sur les recommandations que vous avez faites. Alors, nous, on arrive deux ou trois ans après, on a à se poser la question: Est-ce qu'on va aller vérifier vos recommandations et les nôtres? Et puis, même si on l'a fait puis qu'on vous en fait part, si vous n'avez pas le temps de les voir venir, les gens vont dire: Bon, O.K. On peut retomber dans l'attitude antérieure où ils disaient: Il y a un certain nombre de rapports où on fait le dos rond, ça va passer, puis on n'en entend plus parler. Alors, c'est pour ça qu'on se disait: Est-ce qu'il n'y a pas lieu pour nous de cibler des suivis où vous avez un intérêt réel à voir la suite puis d'autres suivis où on pourrait aller voir, nous autres, un peu plus légèrement ? puis peut-être qu'on n'en rapportera pas dans le rapport ? en disant: On est allés voir, lorsque c'est mauvais, on réagit, mais, si c'est bon, on sort plus vite?

M. Chagnon: Oui, mais, si vous aviez un taux de succès récurrent de 95 % à 98 % de vos recommandations qui étaient intégrées dans les modifications du fonctionnement des organismes ou des ministères, on pourrait être plus souples, mais 70 % à 75 %... Et, quand vous dites «70 % à 75 %» ? puis on parlait d'indicateurs, tout à l'heure ? on ne mentionne pas non plus l'importance de certaines de ces recommandations-là. Il y a une pondération à faire, là, par rapport à des recommandations que je pourrais qualifier de secondaires puis à d'autres qui sont absolument essentielles. Peut-être que, dans vos 30 %, c'est 30 % d'essentielles puis qu'on a 70 % de secondaires de réalisées. Alors, à ce moment-là, l'importance de faire le suivi prend de l'ampleur.

M. Breton (Guy): M. Bédard aimerait ajouter peut-être un commentaire.

M. Bédard (Gilles): Deux choses. D'abord, dans un premier temps, lorsque nous parlons de recommandations qui ont été prises en compte par les organisations, c'est une moyenne. Lorsqu'on fait des suivis et qu'on rapporte à l'Assemblée nationale chacun de ces suivis-là, vous êtes en mesure d'apprécier, pour chacun de ces rapports-là, si une organisation a tenu compte de nos recommandations. Et, si la commission parlementaire jugeait opportun ? et on trouverait ça important ? de justement convoquer une organisation pour laquelle ces suivis sont loin de rencontrer la moyenne de 70 %, mais qu'à la lumière et à la lecture du rapport qu'on vous présenterait ça démontrerait que le pourcentage de recommandations qui ont été prises en compte est de l'ordre de 40 % ou de 50 %, bien, nous, ça nous inciterait davantage à vous faire des suivis réguliers.

Deuxièmement, on s'est donné comme objectif d'avoir un niveau de confiance élevé lorsqu'on fait ces suivis-là. On veut aller voir justement si les moyens qui ont été pris par les organisations, ça corrige la problématique, de sorte que vous ayez toute l'information pour apprécier le travail qui a été fait par ces gestionnaires-là, d'où l'importance pour nous. On est d'accord pour investir du temps pour vous donner de l'information adéquate, mais, à partir du moment où cette information-là vous démontre que non seulement ce n'est pas la moyenne de 70 %, mais que c'est de beaucoup en deçà de cette moyenne-là, s'il y avait une commission parlementaire qui était convoquée, ça inciterait, d'après nous, les gestionnaires à encore davantage mettre en application nos recommandations dans des brefs délais. Parce que, nos suivis, on les fait à peu près au bout de deux ou trois ans. Évidemment, M. Breton l'a bien avancé aussi, dépendant de nos recommandations, lorsque nos recommandations sont de grande portée, il faut comprendre que, souvent, modifier la stratégie d'une organisation pour répondre à certaines recommandations peut nécessiter un temps supérieur à deux ou trois ans. Mais, à tout le moins, à partir d'un suivi, on pourrait justement apprécier avec les parlementaires ce que l'organisation met en place.

M. Chagnon: J'ai souvent dit, puis je le pense encore, que la façon dont le Vérificateur général procède, c'est-à-dire rendre public deux fois l'an son rapport, je veux dire, à la fin de la session du printemps, à la fin de la session d'hiver, c'est la bonne façon de fonctionner. Mais pourquoi le Vérificateur général ne rend-il pas publiques dès qu'il les a ou dès qu'il le juge à propos ses recommandations sur les suivis? Il pourrait peut-être dichotomiser les suivis de ses rapports, et, à ce moment-là, évidemment, on aurait accès directement aux suivis puis on pourrait revenir ici courir après les suivis au lieu d'attendre que le rapport arrive. Quand on est dans le rapport, on a déjà une gamme de nouveaux sujets qui nous amènent, évidemment ? c'est pour cette commission ? à travailler spécifiquement sur les nouveaux sujets, tandis que, si on pouvait avoir des suivis sur une base ponctuelle, ce serait peut-être plus facile pour nous.

n(11 h 10)n

M. Breton (Guy): C'est une idée extrêmement intéressante de distinguer entre le rapport où il y a de nouveaux dossiers, des dossiers qui intéressent, au fond, la grande population en même temps que l'Assemblée nationale, et des suivis qui sont beaucoup plus de nature administrative, sauf ceux qui n'ont pas bougé. Peut-être que, ceux-là, on les réintégrerait dans le principal rapport de sorte qu'on puisse, lorsqu'on fait le point de presse, attirer l'attention sur des gens qui, après trois ans, n'ont pas bougé. Mais, pour les autres qui bougent normalement, que ce soit à 70 %, à 60 % ou à 80 %, si c'est plus administratif, c'est plus courant et ça procède de la même mise en...

M. Chagnon: Dans le même esprit, j'ajouterais que, si les suivis étaient ponctuellement rendus publics, ils démontreraient pour les organismes ou les ministères concernés qu'il y a eu évolution par rapport aux sujets soulevés par le Vérificateur général. Ça ferait en sorte peut-être d'éviter que vous vous sentiez obligés de commencer à faire l'évaluation de la bonne performance des ministères ou des organismes dans des rapports que vous nous amèneriez éventuellement. Je ne pense pas que ce soit là exactement le rôle du Vérificateur. Le Vérificateur, lorsqu'il fait part de problèmes qu'il a soulevés ou qu'il voit dans l'administration d'un ministère ou d'un organisme, n'a pas aussi pour rôle de dire: Bien oui, on les a vus; par contre, son informatique va tellement bien. Si ça va tellement et si bien, l'organisme ou le ministère le dira dans son rapport annuel. Par contre, l'organisme ou le ministère sera certainement plus heureux de voir que le Vérificateur général publiquement a fait connaître que l'organisme ou le ministère a amélioré sa gestion ou, du moins... en tout cas, en répondant aux recommandations que le Vérificateur avait préalablement faites dans le cadre d'une publication ponctuelle d'un suivi. Vous voyez le lien que je fais entre deux choses?

M. Breton (Guy): D'accord. Mais c'est-à-dire que le lien, pour la partie positive, si vous parlez des rapports sur la performance, c'est que, dans notre planification stratégique, on s'est donné, pour les trois premières années, une situation de projet-pilote ? on va en faire 10 sur trois ans ? pour voir comment ça se fait. Après ça, on aura pris une erre d'aller et on en fera un certain nombre en fonction des besoins de cette commission parlementaire qui, j'imagine, aura un intérêt. Alors, on essaiera de convenir des critères qui pourraient faire qu'on vous en ferait trois ou quatre qu'on certifierait en tant que vérificateur externe pour dire: C'est strictement exact, alors que, entre-temps, les vérificateurs internes, normalement, d'après le texte de loi, vont assurer le sous-ministre que généralement tous les systèmes sont en place, que l'information devrait être de bonne qualité, etc., mais ils n'ont pas l'autorité de donner un certificat de la part d'un auditeur ou d'un vérificateur indépendant. Nous, on peut le faire, mais on n'a pas les moyens de le faire pour tous ceux qui vont sortir à tous les ans. Alors, on pourra en faire un petit nombre, littéralement soit selon votre commande ou soit qu'on conviendra des critères avec lesquels on les choisit, on fera le travail et on vous le donnera, et ça, c'est le plus loin qu'on pourra aller dans ce contexte-là, et ça, c'est complètement indépendant du suivi de nos vérifications.

M. Chagnon: Je faisais spécifiquement allusion au 3.3, finalement, aux nouvelles orientations que vous nous suggérez, dans lesquelles vous suggérez de commencer à mentionner, lorsque vous aurez fait l'évaluation d'un ministère ou d'un organisme, que vous y avez trouvé de saines pratiques de gestion. Bien, des saines pratiques de gestion, tout ce que je vous dis, c'est que, s'ils en ont ? puis je n'ai pas de raison de croire qu'ils n'en ont pas ? bien, ils vont le faire savoir par le biais de leur rapport annuel. Ce n'est pas le rôle du Vérificateur général de commencer à faire l'apologie de ti-Pierre ou de ti-Jacques, et c'est dans ce sens-là que je vous dis que le ministère qui sera touché, qui se sentira affecté, qui viendra pleurer des larmes de sang ici, bien, il verra à épancher ses larmes quand vous aurez publié le rapport du suivi, le rapport ponctuel du suivi.

M. Breton (Guy): Il faut vous dire, pour répondre à votre préoccupation, que l'ICCA a développé des normes plus restrictives ou plus difficiles concernant les travaux, entre autres les vérifications d'optimisation des ressources, en disant: Vous avez l'obligation non pas de donner la chance au coureur mais de dire ce que vous avez vu. Alors, quand on choisit selon une déficience appréhendée dans le département X à l'intérieur d'un ministère ? on ne va pas voir ailleurs puis on ne racontera pas qu'ailleurs ça va mieux, on va dans ce département-là ? on va peut-être trouver que 75 % des opérations à l'intérieur du département ne sont pas bonnes puis on va le raconter, mais, officiellement, on est rentrés dans ce département X, puis, si, pour le dernier 25 %, il y a quelque chose de bien, les normes nous disent: Vous n'avez pas le droit volontairement de cacher ce qui va bien puis de garder rien que ce qui va mal quand vous avez décidé d'aller voir quelque chose. Si vous voyez du bien en passant, vous le signalez, parce que vous devez donner l'image complète du champ que vous désirez vérifier. Vous nous donnez une image de l'état de la situation, bien et mauvais. Mais on choisit seulement les champs où on sait d'avance qu'il y a du mauvais, et c'est comme ça qu'on travaille.

Jusqu'à maintenant, quand on avait vu cette partie-là, on arrêtait. Quelquefois, le député ou le sous-ministre nous disait: Écoutez, le reste du département est bon, ou encore: Les deux départements qui sont en aval et en amont sont parfaits; pourquoi vous n'en parlez pas? Non, ce n'est pas ça qu'on examine. On avait la belle vie. Mais là on est obligés d'aller un cran plus loin puis de dire: Mais, à l'intérieur de ce qu'on vérifie, s'il y a du positif, on ne peut pas le garder sous silence, il faut qu'on le passe. C'est dans ce sens-là qu'on a dit, justement: Souligner dans nos rapports les saines pratiques de gestion observées lors de nos vérifications, mais à l'intérieur de notre champ de vérification, pas plus. On ne se met pas à courir pour écrire le rapport de performance.

M. Chagnon: Mais évidemment que les saines pratiques de gestion devraient être naturellement en place. Alors, il n'y a pas grand mérite à avoir de saines pratiques de gestion, en principe, ça devrait être comme ça partout, alors que, vous, votre rôle, c'est de faire savoir là où il y a des problèmes.

M. Breton (Guy): Au fond, je pense que la tendance va être à la suite des rapports sur les performances qui théoriquement devraient dire que ça va bien, règle générale, puis j'espère qu'ils seront assez transparents pour dire les places où ça va mal puis qu'ils ont l'intention de corriger dans le futur. Mais, l'un dans l'autre, on pourrait dire, dans un monde idéal, notre besoin de faire des VOR section par section, il va s'atténuer. Par contre, l'obligation de faire des vérifications d'optimisation des ressources à l'horizontale... Et je prends toujours l'exemple des ministères de l'Environnement et de l'Agriculture qui paient des subventions aux éleveurs de porc qui font du purin qui coule dans la rivière et qui pollue, puis du ministère des Affaires municipales qui paie des usines d'épuration des eaux pour dépolluer la rivière. La main gauche ne sait pas ce que fait la main droite. Nous, on peut se permettre d'aller voir deux ou trois ministères en même temps puis de constater qu'il y a un manque de cohérence. Quand on va dans le réseau de la santé...

M. Chagnon: Oui, mais, quand bien même vous constateriez que le jambon produit par le producteur de porc est d'excellente qualité, ça ne nous avancera pas à grand-chose.

M. Breton (Guy): Bien, c'est-à-dire que, quand on va dans la santé, par exemple, comme on a fait dernièrement sur les laboratoires ou la recherche, puis qu'on va voir 10 hôpitaux, puis qu'on va voir 10 laboratoires, puis qu'il y en a neuf qui ne savent pas gérer, puis qu'il y en a un dixième... Puis, effectivement, dans les laboratoires, il y en a un où la personne qui était là, elle avait le sens des affaires, puis elle s'est équipée en équipement, puis elle était en train de ramasser tout le marché. Bien sûr, ça dérangeait la régie régionale, ce n'est pas là que la régie voulait le mettre. Mais c'était un gestionnaire de laboratoire brillant. Bien, on a laissé sous-entendre qu'il y avait quelqu'un de brillant dans le système. C'est bien de valeur, il ne tombait pas dans le cadre de la régie. Dans ce sens-là, c'est ça, et c'est là qu'on dit...

n(11 h 20)n

Autrefois, on aurait dit: Ah non, on ne parle pas de ceux qui vont bien, on ne veut pas donner de... Bon. Alors, c'est pour ça, c'est seulement pour couvrir cette partie-là. Quand on voit quelque chose de bien en passant, on dit: En voilà, un exemple à aller suivre.

M. Chagnon: M. le Président, j'ai remarqué que j'avais provoqué quelques remous chez les collègues. J'aimerais ça avoir leur opinion.

Le Président (M. Kelley): M. le député de Lotbinière.

M. Paré: En ajout à ce que vous dites ? moi, j'écoutais le député de Westmount?Saint-Louis là-dessus ? donc c'est à l'intérieur de l'indicateur qui s'appelle «évaluation de la gestion», donc vous devez le faire au niveau de l'évaluation quantitative mais aussi au niveau qualitatif.

M. Breton (Guy): Bien oui!

M. Paré: C'est ce que j'ai compris. C'est pour ça que je suis resté un peu surpris.

M. Breton (Guy): Non, mais c'est parce que, autrefois, on cherchait ce qui n'allait pas en disant: On a peu de temps, on a peu d'argent, donc on va documenter ce qui nécessite d'être modifié en se disant: Une fois que ça, ce sera modifié, l'ensemble va aller mieux. Maintenant, les comptables agréés disent: Quand vous touchez à un sujet dans un département, ce n'est pas équitable d'arrêter avant d'avoir vidé le dossier à l'intérieur de ce département. C'est pour ça qu'on travaille toujours, je dirais, dans des environnements très, très pointus ou restreints, parce que, justement, on ne veut pas se retrouver à parler de la gestion générale de la maison. On est parti d'une déficience appréhendée, dans tel département, il y a telle opération qui ne fonctionne pas. Alors, on rentre dans le département, on la documente, on dit: Il y a des améliorations à apporter ici. Mais, quand on regarde ce département-là, les gens ne sont pas mauvais à 100 %, il y a peut-être quelques bons gestes qu'ils posent aussi. Bien, en passant, on peut dire: Il y a aussi ça qui fonctionne bien, par ailleurs. Mais ce n'est pas vraiment dans ces cas-là qu'on va parler de ça, c'est bien plus quand on fait des comparaisons de plusieurs en même temps, comme je disais pour les hôpitaux, puis qu'on en trouve un qui est meilleur que tous les autres. On dit: Pourquoi faire que vous ne l'imitez pas? Voilà un bon modèle.

M. Paré: Le «benchmarking» n'est pas fait.

M. Breton (Guy): Bien oui, c'est ça. S'il y a un «benchmarking» disponible, on dit: Regardez donc votre point de repère. Autrefois, on n'en aurait presque volontairement pas parlé pour dire: Vous savez qu'en général il y en avait 10; le dixième est trop bon, on n'en parle pas, on va parler de neuf. On n'était pas aussi tordus que ça, là, mais c'est pour éviter cette approche-là.

Le Président (M. Kelley): Avant de passer la parole au député de Chicoutimi, juste pour revenir sur la question du suivi, je pense que ça va quand même être difficile d'établir une règle générale, parce que je pense que, à notre séance la dernière année, on a eu une journée fort intéressante sur la recherche, la science et la technologie, mais de là les ministères sont arrivés avec des plans d'action assez détaillés. Alors, je pense qu'on peut dire qu'on n'est pas obligés de revenir dans six mois parce qu'il y avait au moins un plan d'action. À travers les crédits et les autres mécaniques parlementaires, on aura l'occasion de questionner ces ministères sur le développement et les suivis à donner aux recommandations du Vérificateur général.

Quand je mets ça en contraste avec les services préhospitaliers où il y avait des constats très alarmants dans votre... Parce qu'il y a des «benchmarking», il y a la moyenne nord-américaine qu'en huit minutes il faut être en mesure de transporter les personnes à l'hôpital en milieu urbain, et on a vu que, dans la moitié des cas, ou quelque chose comme ça, on n'est pas capable de respecter cette moyenne, ce «benchmark». De dire qu'on va revenir sur ça dans trois ans, ça, c'est plus difficile, parce que la seule réponse que le sous-ministre nous a donnée à ce moment était uniquement de créer un comité, qui est à l'oeuvre maintenant, et on a reçu un certain rapport d'étape qui dit qu'ils sont en réflexion, et ça, c'est un petit peu plus troublant. Alors, comment je peux déterminer que trois ans, dans un cas, c'est suffisant pour la recherche?

Par contre, pour les services préhospitaliers, je pense que la préoccupation des deux côtés de la Chambre, c'est le Curateur public où il y avait des signalements de chez vous, du Protecteur du citoyen, entre autres, qu'il y avait des choses qui étaient à corriger, et, encore une fois, vu que c'est des personnes très vulnérables dans notre société, dire: Oui, on va faire un suivi dans trois ans, c'est difficile. Alors, je ne sais pas. Ça va être toujours difficile d'avoir une règle générale pour les suivis parce qu'il y a certains sujets et certaines réponses qui sont données par les autres dirigeants qui sont plus satisfaisants que d'autres, et, avoir une règle claire, je ne sais pas comment on peut y arriver.

M. Breton (Guy): Oui. Notre règle, c'est d'en faire entre la troisième et la quatrième année automatiquement. La question que je vous posais, c'est... Il y en a quelques-unes qu'on peut faire d'une façon plus légère parce qu'il faut les faire afin de faire passer le message, et il y en a d'autres où il faut les faire d'une façon très détaillée parce que vous avez considéré que c'était un sujet très grave sur lequel vous vouliez avoir de l'information très précise ou vous vouliez avoir la certitude que ça a été corrigé de façon impeccable, et ceux-là... Comme par exemple, prenez le préhospitalier. Ça pourrait en être un où, quand on va refaire le suivi, sans reprendre le travail à neuf, on ira très loin pour dire: Les modifications qui ont été apportées sont très sérieuses; on a suffisamment documenté pour vous assurer que, s'ils vous le disent, c'est vrai.

Mais il y en a d'autres, par exemple, je ne sais pas, il y en a quelques-uns qui ont fait très peu de changements; je pense que c'est la Régie des alcools et des jeux. On en a parlé quand on parlait des courses puis on pourrait encore en parler aujourd'hui, mais on reprendrait, grosso modo, ce qu'on disait dans le temps: On a l'impression qu'il s'est produit peu. Bien là il y a deux façons: soit qu'encore une fois on vous en parle très clairement pour que vous essayiez de les convaincre de faire quelque chose, ou encore on convient tous ensemble que, sans dire qu'on perd notre temps, il n'y a pas lieu d'aller plus loin, ce n'est pas un organisme qui marche. Alors, c'est ça, c'est cette décision à savoir quels sont ceux que vous jugez importants par rapport à ceux où vous n'avez pas besoin d'avoir un rapport aussi poussé de notre part, ce qui ne nous empêche pas, nous, d'aller voir qu'il y a eu un suivi ou pas de rapport du tout.

Puis, entre les deux, vous parliez de les rendre publics quand ils sont prêts. Présentement, le texte de loi dit: Je dois les rendre publics en passant par le président qui les remet à l'Assemblée nationale. En Colombie-Britannique, il y a quelques années, le Vérificateur général est arrivé avec son rapport, il l'a donné au président et, comme l'intersession était très longue et qu'il y a avait des sujets chauds, il a demandé au président s'il voulait rester assis sur un sujet chaud tout le temps de l'intersession. Le président a jugé que c'était préférable de rendre le tout public même si ça ne siégeait pas parce qu'il ne voulait pas garder l'information indéfiniment dans le tiroir. En Colombie-Britannique, le rapport devient public quand il est remis au président, le président se vire de bord puis il le rend public même si ça ne siège pas. Notre loi n'est pas prévue comme ça. C'est pour ça qu'on disait qu'on repense à notre loi, parce qu'il y a peut-être des aménagements de ce côté-là pour faciliter une histoire semblable, dire: Aussi bien en janvier qu'au mois d'août ou en septembre, on sort les rapports quand ils sont prêts. L'intérêt, c'est de dire: Il est sorti, le ministre le sait, vous en avez une copie. Quand vous êtes prêts à faire vos commissions parlementaires, il y a un certain nombre de copies qui sont sorties, autrement on va attendre au 15 octobre, on va attendre à la mi-février avant de... Et là vous allez ouvrir une session avec deux, trois rapports qui vous attendent? L'effet peut être manqué un peu. Il faudrait voir.

M. Chagnon: Dans la dynamique de ce modèle-là, on va voir ça au 1er janvier de cette année, la Commission de représentation électorale doit soumettre son projet de nouvelle carte électorale au président de l'Assemblée nationale qui doit le rendre public dès qu'il l'a. S'asseoir sur cette information-là pendant trois mois jusqu'à temps qu'on commence à siéger à la mi-mars semble être un peu rocambolesque comme idée. Alors, il va devoir le rendre public dès qu'il va l'avoir. Il n'y a pas de raison pour qu'on ne puisse pas modifier votre loi pour arriver à avoir exactement la même approche.

M. Breton (Guy): C'est pourquoi on se propose cet automne de sortir une analyse sur des amendements potentiels à notre loi. C'est un des sujets, entre autres.

Le Président (M. Kelley): Merci beaucoup. M. le député de Chicoutimi.

M. Bédard (Chicoutimi): Ça va être très rapide. Ça vient un peu en complément du député de Westmount?Saint-Louis concernant un extrait de votre rapport d'activité sur le suivi des recommandations, et ça m'intéressait aussi, effectivement, et je pense qu'il y a lieu de préciser cet indicateur-là pour vous. Je me demandais. Tout d'abord, et même par rapport aux précisions pour, même nous, qu'on ait une meilleure idée, il y aurait peut-être lieu de préciser par rapport aux recommandations qui demandent quelque chose de très concret dans le temps, parce que, sur l'importance, c'est plutôt difficile d'établir l'importance. Ce qui est important pour vous est peut-être moins important pour un député au pouvoir ou même un député à l'opposition et même par rapport à votre propre organisation. Mais, pour vraiment mesurer, si on veut, pas la bonne foi ou la mauvaise foi mais la volonté de l'organisation de s'amender, il y a peut-être lieu de voir ce qui demande un correctif très rapide ou, sur une situation très précise par rapport à quelque chose d'organisationnel, d'organiser un système ou une façon de faire. Évidemment, c'est plus étalé dans le temps. Il y avait ça.

Je me demandais. Bon, je vois 70 %, 75 %. Est-ce que vous vous étiez fixé des objectifs à ce niveau-là? Est-ce que vous vous en fixez dans l'avenir? Je me demandais ça, tout d'abord, parce que je n'ai pas vu de pourcentage.

Une voix: ...

M. Bédard (Chicoutimi): Oui, mais j'aimerais savoir effectivement si, vous, vous vous en servez comme indicateur, parce qu'il revient.

n(11 h 30)n

M. Breton (Guy): On a, au début de mon terme, je pense, en 1993, fait un décompte très exact de tous les dossiers qu'on avait, et c'est à ce moment-là qu'on a constaté qu'on avait 75 % cette année-là. Depuis ce temps-là, à tous les ans on mesure pour voir si on maintient la cote à 75 %. Des fois, ça tombe à 72 %. Ça n'a pas souvent monté en haut de 75 %.

Là, dans notre planification stratégique pour les trois prochaines années, on veut atteindre 80 %. On s'est donné un objectif de monter à 80 %. Dans ces objectifs ou dans ces recommandations qu'on fait, si je comprends votre message, pour apprécier, je dirais, l'urgence de la recommandation, vous vous attendriez peut-être à ce qu'on donne un échéancier à nos recommandations en disant: Bien, ça, c'est une correction qui est à l'intérieur d'un département, ça consiste à changer quelques personnes ou à changer la méthode de travail, donc on vous recommande de modifier ceci, et, à nos yeux, vous avez assez de six mois pour le faire, puis, telle autre chose, on sait que vous êtes obligés d'aller acheter un nouveau système informatique, puis là on espère que dans trois ans vous aurez fait quelque chose.

M. Bédard (Chicoutimi): Du moins de donner peut-être une indication puis, après ça, même de s'en servir par rapport à l'analyse que vous faites par la suite, parce que l'objectif pour vous aussi, c'est de mesurer vous-mêmes vos résultats, parce que ce que vous voulez, c'est des résultats pour les organisations, de contribuer à ça. Donc, ça vous permettrait de voir effectivement si telle organisation réagit rapidement à la situation qui demande une correction rapide au lieu d'y aller général, parce que des pourcentages comme ça, c'est un peu... Évidemment... mais, comme je vous dis, précisément pour vérifier une volonté puis même, pour vous, de voir les résultats que ça donne à l'interne...

M. Breton (Guy): Vous reconnaissez qu'on n'a pas l'autorité de les forcer à faire quelque chose, hein?

M. Bédard (Chicoutimi): Non, non, non, vous ne l'avez pas, sauf que...

M. Breton (Guy): Alors, on constate.

M. Bédard (Chicoutimi): Effectivement, vous constatez, ça, je le comprends, mais, pour fins d'indicateur, ce serait peut-être intéressant pour vous. C'est pour ça.

M. Breton (Guy): Oui, mais on pourrait aussi fausser le processus puis rendre nos recommandations, sans dire simplistes, les rendre très, très simples ou extrêmement pointues. On en aurait peut-être deux fois plus, et puis là, point par point, on pourrait plus facilement dire: Ils l'ont fait, ils ne l'ont pas fait, ils l'ont fait, ils ne l'ont pas fait. On arriverait peut-être à plus haut que 70 % ou 75 %, mais là ça nous...

M. Bédard (Chicoutimi): Il y en a actuellement qui sont très pointues?

M. Breton (Guy): Oui, il y en a quelques-unes qui sont pointues, mais, règle générale, on ne veut pas les avoir trop pointues parce que ça nous obligerait à présumer du moyen qu'ils vont prendre pour corriger la situation. Et là, si, par hasard, ce moyen-là, il ne donne pas les rendements dans deux ou trois ans ou dans quatre ans, c'est nous autres qui avons fait le moyen. Ha, ha, ha! On n'est pas intéressés à ça. On ne pourrait plus s'autovérifier. On ne veut pas se substituer. Ça fait que, habituellement, nos commentaires sont beaucoup plus: On a constaté que vous avez un gros problème, puis ce n'est pas tolérable que le problème demeure; ça fait que faites quelque chose avec.

Par contre, je comprends votre intérêt, mais est-ce que ça ne pourrait pas ? puis je m'excuse de vous relancer la balle ? justement être un engagement, recommandation par recommandation, du sous-ministre quand il vient ici en disant: Première recommandation, M. le sous-ministre, donnez-nous une date pour celui-ci, une date pour celui-là, une date... Là, nous autres, on va prendre connaissance de cette date-là. Quand on va faire le suivi, on va dire: Ils sont en retard ou ils ne sont pas en retard, ils n'avancent pas. Vous autres mêmes, vous pourriez, à la rigueur, dire: On veut avoir un rapport dans un an. Recommandation par recommandation, à telle date vous deviez l'avoir fait. C'est fait ou ce n'est pas fait? Vous êtes en retard, expliquez-nous.

M. Bédard (Chicoutimi): Effectivement, parce qu'on fait une bonne partie, évidemment...

M. Breton (Guy): Ça fait que, si vous posez la question ici, vous avez l'outil, puis nous autres aussi pour suivre. Mais, nous, au départ, dire: Améliorez-vous donc, on ne sait pas avec quel moyen, mais on vous donne cinq mois pour le faire, ils disent: Un instant, là.

M. Bédard (Chicoutimi): Une dernière question très rapidement, M. le Vérificateur. Je me posais une question par rapport, bon, aux recommandations qui ne sont pas appliquées. Évidemment, il y a celles qui deviennent sans objet.

M. Breton (Guy): Oui, il y en a qui deviennent sans objet.

M. Bédard (Chicoutimi): C'est ce que je vois. Il y en a un certain pourcentage, il y en a d'autres. Quelle analyse faites-vous de ça à l'interne pour vous? Par exemple, est-ce que vous la faites, l'analyse... Bien, évidemment, vous faites un suivi, mais est-ce que vous colligez de l'information pour dire: Bon, effectivement, à ce niveau-ci, on s'est complètement trompés, c'est nous qui étions dans l'erreur? Est-ce que vous faites une analyse à l'interne de ce pourcentage non suivi de façon très précise, là, avec des données colligées pour voir...

M. Breton (Guy): À ma connaissance, on n'a jamais fait un bilan de cette nature. Par contre, quand on fait un suivi, les gens entrent dans la place et, normalement, reprennent le dossier, s'assoient avec les autorités et disent: Bon, voici, il y a trois ans, on est venus, on a dénoncé tels manquements et on vous a fait telles recommandations; est-ce que la situation de votre environnement a suffisamment changé ou pouvez-vous nous démontrer que votre environnement a suffisamment changé par rapport à ce temps-là? Parce qu'il peut y avoir...

J'ai un exemple à l'esprit. Il y a trois ans, on a constaté une certaine série de choses. Entre-temps, les règles du jeu ont changé parce qu'il y a eu un sommet économique sur le sujet dans le domaine, et le Sommet économique a dit: Les règles, dorénavant, seront que, sur les points a, b, c, d, e... puis là-dedans ils ont couvert les deux tiers de ce qu'on avait dénoncé il y a trois ans. Bien sûr que, si on vient comparer avec ce qu'on a dit il y a trois ans puis qu'on dit: Vous ne l'avez pas accompli, tout le monde a la belle excuse de dire: Oui, mais on n'a pas à l'accomplir, les règles ont été changées, les ordres ou la décision, la vision, tout est changé. M. Bédard voudrait peut-être ajouter un mot là-dessus.

M. Bédard (Gilles): Le processus de communication sur les suivis à l'Assemblée nationale est exactement le même que lorsqu'on fait un mandat d'optimisation des ressources. Donc, vous pouvez apprécier et le commentaire du Vérificateur général et aussi la réponse de l'organisation par rapport à cette recommandation-là qui n'a pas été prise en compte, de sorte que, autant nous, on peut apprécier le pourquoi, autant l'Assemblée nationale peut également l'apprécier.

M. Bédard (Chicoutimi): Oui, moi, je le vois, effectivement, dans tous les rapports c'est indiqué, mais je le vois comme indicateur pour vous comme organisation. C'est plus comme ça que je le vois, donc, de le mesurer. C'est dans ce sens-là que j'interviens, plus pour que vous ayez une mesure pour voir, effectivement... Parce qu'il peut arriver que vous soyez soit dans l'erreur ou que ce soit devenu caduc pour telle ou telle raison, donc, d'avoir un peu ces données-là autres que simplement ce qu'on a là actuellement, moi, j'y verrais un intérêt. Peut-être pas vous, mais, pour moi j'y verrais un intérêt.

M. Breton (Guy): Là, j'ai une statistique ici qui dit que, dans les 17 mandats de l'an dernier, il y avait 204 recommandations qui étaient dans ces 17 mandats: 82, c'est-à-dire 40 %, ont été appliquées, 65, ou 32 %, ont été partiellement appliquées; 44, ou 22 %, n'ont pas été appliquées et 13, c'est-à-dire 6 %, sont devenues sans objet, et, quand ça n'a pas été appliqué, on cherche à découvrir évidemment l'erreur ou encore à comprendre pourquoi il y a des délais plus longs que prévu. Alors, dans ce sens-là, oui, on est capables de le compiler, mais...

Mme Dionne-Marsolais: Quand vous dites «on», là, c'est vous?

M. Breton (Guy): C'est chez nous, oui, on compile les résultats. Mais c'est que le travail se fait dossier par dossier, et puis, habituellement, le constat qu'on a fait était valable à ce moment-là. Il arrive que le constat qu'on a fait ne s'applique plus, n'est plus applicable comme tel parce que l'environnement a suffisamment changé ou que les règles du jeu ont changé.

M. Bédard (Chicoutimi): Ça, je le comprends, mais je me demande, parce que notre travail, évidemment, ce matin... Vous êtes un excellent vérificateur, mais, dans l'avenir, on ne sait pas ce qui peut arriver. Alors, nous, il vient un moment où il faut mesurer les résultats du Vérificateur, et ça nous prend des bases. On le voit à travers tout le travail que vous faites, effectivement, c'est excellent, mais, pour l'avenir, on ne sait jamais ce qui peut se produire. Vous allez sûrement avoir des successeurs, alors je me demandais...

M. Breton (Guy): Par la force des choses. Ha, ha, ha!

M. Bédard (Chicoutimi): Ha, ha, ha! Ça nous prend des indicateurs.

M. Breton (Guy): Le 17 décembre 2001.

M. Bédard (Chicoutimi): En décembre 2001? Bon, bien, alors ça s'en vient rapidement. Alors, d'autant plus que ce sera quelqu'un de nouveau, donc, moi...

M. Breton (Guy): Vous voulez préparer le terrain.

M. Bédard (Chicoutimi): ...ce que je vous propose un peu, c'est de pouvoir disposer de ces indicateurs-là à l'intérieur de votre rapport pour qu'on puisse mesurer ça, et je pense que ce serait intéressant pour les gens de la commission, pour le travail qu'ils font par rapport à votre organisation.

M. Breton (Guy): Oui. Message bien compris. On va essayer de vous donner de l'information plus détaillée sur l'impact de notre travail.

M. Bédard (Chicoutimi): Merci, M. le Vérificateur.

Le Président (M. Kelley): Si j'ai bien compris, dans le rapport spécial au mois de novembre, il n'y aura pas de recommandation que le Vérificateur soit nommé à vie.

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): Et, sur ça, Mme la députée de Rosemont.

Mme Dionne-Marsolais: Merci. Alors, j'aimerais ça qu'on parle un peu de votre performance, puisque, en fait, c'est un peu ça aussi dont il est question aujourd'hui. Dans votre rapport d'activité, on parle de respecter le budget de temps, et vous avez dit dans votre rapport: «Le pourcentage de mandats qui dépassent plus de 10 % le budget de temps est comparable à l'an dernier. Ces dépassements résultent notamment de modifications portées aux règles comptables, de difficultés particulières survenues lors de nos travaux et de l'intégration de plusieurs nouveaux employés.» Ensuite, vous ajoutez que «ces dépassements-là touchent surtout des mandats qui n'accaparent que peu de ressources, soit 300 heures en moyenne». Mais ça doit être un certain nombre de mandats.

n(11 h 40)n

Donc, moi, j'ai deux questions dans ça. La question de votre intégration de plusieurs nouveaux employés, c'est probablement causé par un taux de roulement, je crois, impressionnant. Vous allez peut-être pouvoir nous en parler un petit peu, de ce taux de roulement là. À quoi vous l'attribuez, où est-ce que ces gens-là s'en vont et comment vous abordez cette question-là? Et combien ça vous coûte, ça, ce taux de roulement là?

Et l'autre volet de la question, j'ai cru comprendre ? je ne me souviens pas trop où, là ? que vous pouviez comparer ce taux de roulement là avec d'autres vérificateurs d'autres législations. Est-ce que ça se peut, ça? Non? Alors, j'ai rêvé ça. Oubliez-le.

M. Breton (Guy): Oui, on l'a aussi.

Mme Dionne-Marsolais: Mais j'aimerais ça qu'on le regarde parce que peut-être que ça peut aider à la réponse. Ce serait intéressant de regarder comment on explique ça, qu'il y ait un dépassement de 10 %, parce que ce qu'on nous a fait comme calcul, c'est qu'il y avait un dépassement de moins de 10 % qui a augmenté. Le pourcentage de ces mandats-là a augmenté de beaucoup depuis 1995-1996 et 1996-1997, et, comme on regarde aussi le nombre d'heures qui est causé par... Vous dites: C'est des petits mandats, là. Vous avez sûrement des explications qui pourraient nous éclairer là-dessus.

Une voix: ...

Mme Dionne-Marsolais: Oui, oui, moins de 10 %. Oui, absolument, augmentation de moins de 10 %.

M. Breton (Guy): Oui? Bon, d'accord. Alors, si vous permettez, j'aimerais vous résumer le contexte.

Mme Dionne-Marsolais: Je me suis peut-être mal exprimée, là, mais...

M. Breton (Guy): Comme on disait, on a fait faire une étude sur la rémunération globale puis le bassin de main-d'oeuvre, et ce qu'on retient de cette étude, c'est que, d'abord, depuis trois ans, le taux de roulement est effectivement de l'ordre de 20 % par année, 50 % sur trois ans, et qu'on va avoir de la difficulté à recruter dans l'avenir. Ça va être de plus en plus difficile de recruter du personnel de sciences comptables puis encore plus d'avoir des comptables agréés parce qu'il va y avoir diminution et rareté de ces ressources à moyen et long terme. Il y a également un problème de rétention de notre personnel. La tendance du taux de roulement se maintient, puis ça affecte la gestion de nos mandats de vérification.

Le principal concurrent du Vérificateur, c'est la fonction publique québécoise où on retrouve les mêmes conditions de travail, strictement les mêmes conditions de travail, mais peut-être un petit peu plus régulières. J'entends que, alors qu'on a des gens qui sont chez nous depuis peut-être cinq ou 10 ans, qui chez nous ont un casier pour mettre leurs affaires et puis qui se promènent d'un local à l'autre, trois mois ici, deux mois là, puis qui se promènent à la grandeur de la ville, hein ? ils sont vérificateurs ? chez nous ils ont un casier, alors que, pour le même salaire, ils vont peut-être aller s'asseoir derrière un bureau avec une photo de la famille sur le coin du bureau, le téléphone, et tout l'équipement, et toujours la même adresse à tous les matins, puis ils pourront voyager en covoiturage. Les conditions de travail pour le même salaire sont plus intéressantes ailleurs que chez nous déjà au physique.

Le stress. Nous, toutes les fois qu'il y a un dossier à fermer, il faut le fermer pour une date, puis il faut se tenir debout, puis expliquer le tout, puis, avant de le fermer, il faut aller voir celui qu'on a vérifié, qui habituellement n'est pas d'accord, là, il faut commencer par le convaincre. Alors, on est toujours dans un environnement un petit peu conflictuel, alors que, assis derrière un bureau à faire des choses, même si la clientèle vient de partout, on rend service aux gens, on avance. On ne trouve pas des défauts aux gens, on essaie de faire avancer les choses. Ce n'est pas du tout le même environnement.

Donc, à un moment donné, soit que les gens se fatiguent, soit qu'ils reçoivent une belle proposition, ou encore qu'on leur offre une promotion parce qu'il y a beaucoup de postes qui sont libres et puis qu'il y a des trous de gestionnaire qui sont disponibles, et c'est relativement facile de les combler quand l'organisme est très grand. Chez nous, les postes de gestionnaire sont littéralement gelés, ils sont toujours pleins, et c'est tout un jeu de chaise musicale très complexe à faire et rare. Seulement, il faut que les gens prennent leur retraite. Bon. Alors, vous comprenez qu'on est un milieu qui est beaucoup plus difficile à travailler comme tel. Il reste que tous les comptables agréés qui rentrent au gouvernement, jusqu'à maintenant rentraient par chez nous. Alors, ça...

Mme Dionne-Marsolais: Ah oui?

M. Breton (Guy): Oui. Il n'y a aucun ministère qui recrutait spécifiquement des comptables agréés. Alors, ceux qui le savent viennent chez nous, font leur permanence, on les garde au moins deux ans, mais, une fois qu'ils l'ont fait, bien, ils sont permanents puis là ils s'en vont s'asseoir comme comptables agréés quelque part, puis ils sont très bien reconnus, puis ils sont très utiles. En général, on est contents de rehausser, je dirais, la présence des comptables agréés à la grandeur de la place, mais on est la porte d'entrée. C'est ça, c'est nous qui faisons la formation, puis ils s'en vont après. Même principe que pour les cabinets de vérificateurs, puis, nous autres aussi, on va chercher... Nos gens, on ne va pas les chercher à l'université, on va les chercher dans les cabinets. Ça fait qu'ils ne sont pas plus heureux, eux autres non plus, qu'on aille les chercher là, bon, mais on est quand même l'intermédiaire entre un cabinet privé puis un emploi permanent au gouvernement à long terme.

Il y a aussi notre capacité d'attirer. L'étude nous a dit qu'on serait capables d'attirer des jeunes parce que le salaire est comparable au départ, mais encore, attirer des jeunes, quand les cabinets vont distribuer des micro-ordinateurs en deuxième année pour être certains que les gens vont venir chez eux la troisième année, nous autres, on n'a pas osé aller jusque-là. Quand les cabinets vont sur les campus universitaires, ils font tous les campus puis ils recrutent 40, 50, 100 personnes. Nous autres, on irait sur le campus à l'automne pour en recruter une, deux, peut-être trois. Il n'y a pas de chaises de libres. On espère que, d'ici à ce qu'elles arrivent, un an plus tard, il y a trois chaises qui vont se libérer puis qu'on les assoira dessus, parce que nos chaises sont pleines à plein temps. Mais, si on va pour recruter trois personnes puis si on fait le tour de tous les campus de la province, c'est un coût énorme pour avoir seulement trois personnes, puis on sait d'avance qu'on n'en aura pas plus. Donc, jusqu'à maintenant, on s'est abstenus par mesure d'économie.

Et la nature de la tâche, bien, pour quelques-uns, ce n'est pas valorisant parce que, quand ils sont chez le client, ils ne sont pas très appréciés. Donc, ils aiment mieux avoir un emploi où ils ont peut-être un titre, où ils font partie d'une chaîne d'opération qui est plus intéressante. Alors, on évalue quand même cet environnement.

Une voix: Pas besoin de voyager.

M. Breton (Guy): Oui, pas besoin de voyager, c'est ça, toujours à la même place tous les matins. Alors, ce qu'on fait, c'est qu'on évolue dans un environnement qui devient de plus en plus complexe parce que la loi devient complexe aussi. Toutes les nouvelles lois, c'est... On ne tombe pas dans la routine, jamais, on n'a pas le temps. Les exigences de la vérification législative sont plus grandes. Comme on a dit, pour les VOR, il faut maintenant qu'on parle de la partie positive. Notre perfectionnement doit déborder le cadre professionnel, et puis on doit aller dans d'autres secteurs. On va éventuellement engager des économistes, des vérificateurs informatiques, des avocats, d'autres professions pour nous aider, dans les VOR, à avoir au moins une personne avec une profession différente.

Et, bien sûr, on veut toujours avoir du personnel de qualité, alors on est très, très exigeants au moment du concours. Je ne sais pas, des statistiques, à première vue, on peut avoir 60 personnes qui font application. Bien, on en garde au plus une vingtaine pour entrevue, puis, après l'entrevue, on va peut-être en avoir seulement une dizaine sur la liste. On est très, très sélectifs, les portes ne sont pas ouvertes pour n'importe qui qui veut venir. Mais, tout en étant sélectifs, le marché est... Bon. Justement, l'année sous revue, il y a eu quatre concours de recrutement, il y a eu 99 personnes d'admises, il y en a 36 qu'on a engagées là-dessus puis en même temps on en a perdu 29, pas nécessairement celles qu'on avait engagées. Cette année, l'année qui n'est pas sous revue, il y a six concours de recrutement: 112 personnes ont été admises sur nos concours, 20 qu'on a engagées, puis il y en a 25 qui sont parties. Alors, ça roule, ça roule très vite.

Bon, si je reviens maintenant aux dossiers à 10 %...

Mme Dionne-Marsolais: Non, on va finir celle-là, O.K.?

M. Breton (Guy): Oui, d'accord.

Mme Dionne-Marsolais: Considérant ça, ces difficultés de recrutement et le coût de ça, vous avez dû faire une évaluation du coût de ce taux de roulement. Non? Vous n'avez pas regardé ça? Vous l'auriez fait pour un des ministères que vous auriez vérifiés. Pourquoi vous ne le faites pas pour vous? Ha, ha, ha!

M. Breton (Guy): C'est-à-dire que ça nous coûte plus cher en... D'abord, il y a les concours de recrutement qu'il faut tenir qui coûtent quelque chose, la publicité dans le journal, parce qu'on passe par le journal, il faut tenir des concours de recrutement, il faut également la formation...

Mme Dionne-Marsolais: Bien, c'est surtout ça.

M. Breton (Guy): ...parce que les gens qui rentrent, ils ont une moyenne de 10, 12, 14 jours de formation, et, sur le travail, ils ne sont pas aussi performants, surtout en attestation financière. Avant d'avoir découvert dans quel tiroir le client met ses factures, ils se promènent pour le trouver. Ce n'est pas aussi performant. Alors, ça peut expliquer, entre autres, des fois qu'on a des dépassements de 10 % ou moins. Je vais vous l'expliquer, vous en montrer.

n(11 h 50)n

Vous m'avez posé tout à l'heure la question des taux de roulement ailleurs. Bien, en Alberta, 32 % en 1997, 23 % en 1999. Ils visent à avoir une rotation, mais, en deux ans, ils ont eu 55 %. En Colombie-Britannique, 35 % de rotation sur trois ans. Ça roule aussi chez les vérificateurs ailleurs.

Mme Dionne-Marsolais: Et, nous, on a combien, là?

M. Breton (Guy): On a eu 50 % sur trois ans, mais c'était, grosso modo, 20 % par année. On a eu 19 %, la dernière année.

Mme Dionne-Marsolais: Je vous écoutais tout à l'heure, puis l'avenir est assez sombre au niveau du recrutement, la concurrence est très forte. Est-ce que vous avez regardé la possibilité de donner à des cabinets privés des mandats à ce niveau-là au lieu d'augmenter votre effectif?

M. Breton (Guy): D'accord. Actuellement, on n'a pas encore cherché à augmenter notre effectif. On réussit à le maintenir. La journée qu'on ne pourra pas... D'ailleurs, quand on ne pourra plus le maintenir, il faudra bien faire le travail quand même, et déjà, le printemps, on recrute une quarantaine de personnes occasionnelles pour nous aider à fermer les états financiers, du 31 mars jusqu'au 30 juin. C'est la grosse période d'attestation financière. On a 40 personnes qu'on engage. Sur les 40, il y en a pas loin du tiers qui viennent de cabinets privés, actuellement. On paie des honoraires directement pour avoir du personnel de cabinet privé. Maintenant, on n'a jamais délégué une vérification à un cabinet privé parce que notre conseiller juridique nous disait que... Il avait une belle expression en latin, hein?

Des voix: Delegatus non potest delegare.

M. Breton (Guy): Merci beaucoup.

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): Stéréo.

Des voix: Ha, ha, ha!

M. Breton (Guy): Je n'ai pas le droit de déléguer l'autorité qu'on m'a donnée à un autre. Alors, si j'engageais un cabinet, il faudrait que je mette un de mes employés à la tête de l'équipe du cabinet, et là, bien, on aurait peut-être des difficultés de culture. Ça fait que c'est moins compliqué, d'une part, de dire: On va engager votre personnel. Évidemment, ils nous envoient le personnel le moins dispendieux, puis on négocie les prix serré, et puis ils s'intègrent à nos équipes, ça fait que c'est eux qui s'intègrent et non pas notre personnel qui s'intégrerait à une équipe toute faite.

M. Chagnon: Mais, si ma collègue me le permet juste une seconde, nonobstant le delegatus non potest delegare, le Vérificateur général a déjà donné des mandats d'optimisation des ressources à des firmes privées, entre autres dans les années quatre-vingt. Je me rappelle, il y avait des contrats de 74 900 $ et quelques qui venaient...

M. Breton (Guy): Oui, mais c'était un consultant personnel qui venait travailler sur notre équipe comme consultant, mais le mandat était sous autorité de notre employé, et c'étaient nos employés, puis le consultant faisait partie de l'équipe ou il faisait partie de plusieurs équipes, puis il était à plein temps. C'étaient des consultants à plein temps qui venaient chez nous.

M. Chagnon: Je me rappelle qu'on avait fait l'optimisation des ressources du Grand Théâtre de Québec, entre autres.

M. Bédard (Gilles): Oui, vous avez raison..

M. Chagnon: Merci. Excusez-moi.

M. Bédard (Gilles): Excusez-moi, ce n'est pas un mandat qui avait été donné à un cabinet du secteur privé. Au début, lorsqu'on a eu le mandat, en 1985, nos employés n'avaient pas l'expertise pour les mandats d'optimisation des ressources. Donc, pour chacune des équipes, on s'est adjoint un spécialiste qui venait justement conseiller l'équipe de vérification. Mais la vérification était effectuée par le Vérificateur général du Québec sous la supervision des directeurs de vérification du Vérificateur général du Québec, avec la collaboration de gens de l'extérieur comme on le fait présentement pour d'autres mandats, une attestation, mais d'une façon peut-être un peu moins permanente.

M. Chagnon: Vous me pardonnerez ce vieux souvenir, parce qu'il me rappelait le temps où le Vérificateur général octroyait des contrats qui étaient juste en deçà des normes minimales du Conseil du trésor pour passer au Conseil du trésor.

M. Breton (Guy): Oui. C'est parce que vous rappelez la fois qu'on vous a donné des photocopies d'un seul contrat en vous les présentant comme autant de contrats différents, oui. Une secrétaire s'était trompée, oui. Ce n'était pas de notre faute, c'était celle des secrétaires.

Des voix: Ha, ha, ha!

Mme Dionne-Marsolais: Si on revient à ça, là...

M. Breton (Guy): J'ai des éléments de solution. En tout cas, évidemment, on a un problème, on cherche des solutions, et j'aimerais peut-être vous présenter, grosso modo, les pistes de solution qu'on examine. Par exemple, on essaie d'exploiter notre force d'attraction d'une façon plus agressive, donc on va peut-être essayer d'aller chercher des stagiaires directement à l'université, ou aux gens qui n'ont pas encore écrit l'examen des C.A. on va essayer d'offrir des conditions qui facilitent aux stagiaires de venir chez nous puis de prendre un congé, le temps d'aller écrire leur examen. Dans tous les autres cabinets législatifs au Canada, les gens sortent de l'université puis ils doivent faire un an ou deux de vérification avant d'écrire. Chez nous, ce n'est pas comme ça. Au Québec, en sortant on écrit, puis après ça on est au travail. Mais, s'il y avait des gens qui voulaient le faire comme ça, on pourrait essayer de les accommoder. Évidemment, on va essayer d'avoir un marketing auprès des étudiants.

Si on a l'occasion, tantôt, je ne sais pas si on a éteint l'ordinateur, mais on a développé pour notre personnel, pour le retenir, un plan de carrière, puis, le plan de carrière, on l'a mis sur une disquette, et puis on va vous le distribuer pour vous montrer ce qu'est le plan de carrière chez nous pour quelqu'un qui travaille. Bien, ça, ça pourrait être aussi un outil de marketing sur les campus, un outil comme un autre. Il y a les stages de Sherbrooke où les gens travaillent trois mois; on pourrait peut-être aussi dire: On va prendre des vérificateurs sur cette base-là, trois mois, trois mois. Et, évidemment, on va continuer auprès des C.A. L'autre, c'est qu'on peut peut-être s'ouvrir à d'autres corps d'emplois. Donc, entre autres, on pourrait peut-être avoir de 10 % à 15 % de gens qui ne sont pas des comptables agréés, qui seraient encadrés par des comptables agréés. À un moment donné, donc, on pourrait aller recruter des CMA, des CGA, des MBA, des FCA peut-être, parce qu'il y a tellement de FCA sur le marché.

Mme Dionne-Marsolais: Ah oui?

M. Breton (Guy): Oui, oui. J'entendais que, au dernier examen des FCA, qui se donne à trois niveaux, il y avait 10 000 candidats, cette année, comme FCA.

Mme Dionne-Marsolais: Il y a une grosse demande pour ça aussi.

M. Breton (Guy): Il y a une très grosse demande, mais peut-être qu'on pourrait aller chercher des gens aussi avec une formation particulière. En mutation, on pourrait peut-être aller chercher des gens dans d'autres corps d'emplois. Et puis, après ça, des mécanismes pour faciliter la souplesse dans le recrutement puis la rétention. Plus de souplesse, par exemple recruter du personnel en dehors de la fonction publique, maintenir les droits acquis, mais... Autrement dit, faire comme certains organismes du gouvernement dont les employés ne sont plus dans la fonction publique, ce qui permet de les mettre dans des échelles de salaire différentes, parce que, là, pour les mêmes dollars, ils peuvent avoir un beau bureau où ils se retrouvent, comme je disais, avec un casier seulement.

Mme Dionne-Marsolais: Mais c'est ça, la job.

M. Breton (Guy): Mais, si on était en dehors de la fonction publique, on pourrait peut-être avoir une échelle de salaire différente. Alors là il y aurait une compensation, il pourrait peut-être y avoir des avantages différents, on pourrait avoir nos propres règles de recrutement aussi.

Mme Dionne-Marsolais: Ça me fait penser: Quelle est l'évolution ? moi, je ne l'ai pas vue, mais peut-être que vous l'avez ? hommes-femmes parmi vos vérificateurs?

M. Breton (Guy): M. Fiset, le directeur de l'administration, va être fier de vous donner le chiffre.

M. Fiset (Louis-Philippe): C'est une augmentation de 40 % de présence...

Mme Dionne-Marsolais: Oui, mais ça ne veut rien dire, ça. On part de combien puis on est rendu à combien? 40 %, là, s'il y en avait une puis qu'il y en a, tu sais, une et demi, ça...

Des voix: Ha, ha, ha!

Mme Dionne-Marsolais: Ça ne m'empêchera de dormir, mais vous en avez combien, là, en ce moment?

M. Fiset (Louis-Philippe): Chez nous, 58 % environ.

Mme Dionne-Marsolais: De femmes?

M. Bédard (Gilles): En vérification.

M. Fiset (Louis-Philippe): De femmes en vérification.

Mme Dionne-Marsolais: Et dans vos cadres?

Une voix: On en a combien? Cinq?

Mme Dionne-Marsolais: Ça fait quel pourcentage, ça?

M. Breton (Guy): Cinq femmes sur 21. Ça s'améliore.

Des voix: Ha, ha, ha!

Mme Dionne-Marsolais: Ça ne peut pas se détériorer. Excusez-moi, mais... Ha, ha, ha!

M. Breton (Guy): Ah! on pourrait être machos. Ha, ha, ha! On pourrait être machos. On est des vérificateurs, après tout. Ha, ha, ha!

Mme Dionne-Marsolais: Oui. Bien, je trouve que, rendu en l'an 2000, 25 %, ce n'est pas...

M. Bédard (Gilles): Il n'y a pas si longtemps, madame, on était loin.

M. Breton (Guy): On était un.

Mme Dionne-Marsolais: Ça ne casse pas les murs, mais je vous félicite, si c'est le cas.

Une voix: Merci.

Mme Dionne-Marsolais: Et vous avez des cadres supérieurs là-dedans? Non?

M. Breton (Guy): Oui.

Mme Dionne-Marsolais: Et les cadres supérieurs, c'est combien?

M. Breton (Guy): Il y a une femme cadre II, il y a deux femmes cadre III.

Mme Dionne-Marsolais: Sur combien, là? Donnez-moi l'une par rapport à...

M. Breton (Guy): Trois femmes cadre III et puis une femme cadre IV.

Mme Dionne-Marsolais: Vous êtes comptables, donnez-moi ça en valeur relative pour que je comprenne, là. Une sur combien puis deux sur combien?

M. Breton (Guy): Alors, il y a une femme sur quatre de cadre II, il y a trois femmes sur... Combien de cadres III on a?

Une voix: Six.

M. Breton (Guy): Sur six. 50 % des cadres III, c'est féminin, et là il y a une femme sur les cadres IV par rapport à 11. Ils sont moins que ça, parce que, là, M. Bédard et moi, on ne s'est pas comptés, M. Fiset non plus. C'est un sur neuf au niveau cadre IV.

Mme Dionne-Marsolais: C'est le plus haut, ça?

M. Breton (Guy): Non, ça, c'est le plus bas.

Mme Dionne-Marsolais: Ça, c'est le plus bas. O.K. Donc, au plus haut, c'est 25 %. C'est ça?

M. Breton (Guy): 25 % au plus haut, et puis ça s'améliore, madame.

M. Bédard (Gilles): Mais ça, madame, si vous voulez, on pourrait...

Mme Dionne-Marsolais: Un petit tableau?

M. Bédard (Gilles): Un petit tableau, puis on vous enverra ça.

Mme Dionne-Marsolais: Bien oui, ce serait sympathique. Mais donnez-moi ça, disons, dans les... Bien, tiens, sous le leadership de ce Vérificateur général depuis 1993, on va regarder l'évolution en pourcentage. Ce serait intéressant de voir...

M. Breton (Guy): Bien, en 1993, il y en avait une, une seule directrice.

Mme Dionne-Marsolais: Non, non, vous nous donnerez ça sur un tableau pour que... Ce sera peut-être matière à féliciter le Vérificateur général. Ça me fera plaisir de le faire.

Une voix: Il lui restera un an pour s'améliorer.

Mme Dionne-Marsolais: C'est ça. Ha, ha, ha! Merci.

Le Président (M. Kelley): M. le député de Mont-Royal.

M. Tranchemontagne: M. le Président, merci. M. le Vérificateur, moi, à l'inverse de la députée qui vient de vous poser la question, je voudrais savoir: Qu'est-ce que vous allez faire pour augmenter le nombre de vérificateurs mâles de 42 % à 50 %?

Des voix: Ha, ha, ha!

Mme Dionne-Marsolais: Excellente question.

n(12 heures)n

M. Breton (Guy): Bien, on va vous demander plus d'employés, puis les prochains, ce sera des hommes.

M. Tranchemontagne: Trêve de plaisanterie, tantôt, vous nous avez donné des chiffres qui sont assez éloquents. En Alberta, vous avez parlé de 32 % de rotation, en Colombie-Britannique, de 35 %. Vous, vous êtes, en moyenne, à 20 %, l'an dernier, à 19 %. Par contre, votre objectif étant de 10 %, ma question, c'est: Est-ce que vraiment c'est un objectif qui est réaliste? Pensez-vous que vous pouvez un jour arriver à 10 %? Compte tenu du contexte dans lequel vous vivez, est-ce que c'est vraiment réaliste? Parce que, à mon point de vue, un objectif doit être «challengeant», d'une part, mais aussi doit être assez réaliste, et je ne suis pas convaincu que 10 %, c'est réalisable et atteignable, à moins que vous ayez des plans que je ne comprends pas.

M. Breton (Guy): Bien, le plan, je dirais, celui sur lequel on mise beaucoup, c'est celui qu'on vient de vous remettre, le plan de carrière, où on essaie de démontrer à nos gens qu'il y a une progression possible chez nous en responsabilité soit parce que les dossiers sont de plus en plus gros, ceux qu'on leur confie, soit parce qu'ils prennent charge d'un regroupement d'autres employés. Dans ce sens-là, on veut leur démontrer que, s'ils veulent progresser, il y a un chemin d'ouvert et les disponibilités pour la formation sont extrêmement ouvertes, en ce sens qu'on ne retient pas sur la formation, on forme. Tant que les gens veulent, on leur en donne, parce qu'on se base uniquement sur leurs capacités. Il ne faut pas lésiner de ce côté-là.

L'autre aspect, c'est que, d'ici septembre, on va faire un sondage sur la satisfaction des employés, qui va identifier, on espère, tous les irritants, et là, bien, on va spécifiquement s'adresser à éliminer ces irritants pour voir comment ça va, comment on pourrait les mettre dans un environnement plus satisfaisant.

Il y a peut-être un troisième aspect, c'est qu'il y a beaucoup de jeunes qui sont arrivés, et puis je pense qu'on sent qu'il y a un renouveau d'esprit d'équipe qui se développe. Par exemple, le club social s'est totalement renouvelé, sa direction s'est totalement renouvelée, est arrivée avec toute une série d'activités qu'on n'avait pas vues pendant plusieurs années. Ça fait deux ans que, par le club social, les gens se regroupent fréquemment pour faire toutes sortes de choses, alors qu'on avait pris une certaine habitude, une erre d'aller où c'était beaucoup moins actif. Alors, il y a un esprit d'équipe qui se développe aussi, et, bien sûr, on compte là-dessus.

Maintenant, c'est bien certain que, si on pouvait jouer sur l'encadrement dans lequel on se trouve... Tout le monde attend la classification des postes, et, tentativement, on a été classés par rapport à tous les gens qui sont dans le domaine administration financière. On n'est pas plus satisfaits qu'il faut d'être là. On s'imagine suffisamment à part pour avoir... Mais, comme on a décidé de limiter le nombre de classes ou de classifications, bien, il faut bien nous caser quelque part. On n'est pas heureux d'être là, mais on est là pour l'instant. Mais peut-être qu'il y aurait lieu de faire le grand geste de dire: On veut être retirés de la fonction publique pour avoir notre propre échelle de salaire, notre propre méthode de recrutement, notre propre façon de travailler. À ce moment-là, sans dire qu'on va garder nos gens prisonniers, s'ils sont dans un environnement plus avantageux que chez le voisin, ils ne changeront pas quatre trente-sous pour 0,95 $, ils vont rester chez nous. Mais ça, c'est l'extrême. Mais il faut commencer à se poser la question parce qu'on a de la misère à recruter, on a de la misère à retenir.

Puis on n'a pas d'avantages pécuniaires puis on n'a pas d'avantages physiques, on a simplement, je dirais, un avantage moral à travailler avec une équipe de gens qui sont tous pareils ? parce qu'on est tous des vérificateurs. On a de nos anciens, quand ils reviennent, qui disent: Je suis le seul vérificateur dans la place. Je m'ennuie, des fois, je n'ai personne à qui parler, qui peut parler le même langage que moi. Les gens me demandent des choses, mais je ne peux rien recevoir des autres dans ma profession, je n'ai personne à qui parler. Ils essaient à l'horizontale en allant chez les voisins, mais ce n'est pas pareil. Vous avez cinq vérificateurs, on parle de la même chose, on se «challenge», on s'entraide. Il y a tout cet esprit collégial qui n'existe pas au travail. C'est un facteur, ça, qu'on voit.

Les gens ? j'étais chez les C.A., puis on en discutait, la semaine dernière ? sortent de l'université où il y avait une espèce d'esprit de groupe, puis ils s'en vont tous ensemble dans un cabinet de vérificateurs, puis ils gardent le même esprit de groupe, puis il y en a quelques-uns qui ne sont pas capables de se libérer de ça, ils restent dans le cabinet toute leur vie, puis il y en a d'autres, bien, qui s'en vont chacun de leur côté, puis là, bien, ils deviennent des autonomes, des individualistes. Mais il y en a d'autres qui vont vivre toute leur vie... parce que l'esprit de groupe est fort. Chez nous, on a l'esprit de groupe quand ils rentrent chez nous, et il y en a quelques-uns qui ne veulent pas le quitter. Il y en a d'autres, bien, qui sont peut-être plus individualistes ou, sans s'en rendre compte, qui acceptent des... Bon. Alors, tout ça, on espère que ça va avoir un impact. 10 %, c'est bien sûr, on s'est donné un objectif. Est-ce qu'il est réaliste? Il va falloir faire beaucoup de gestes. Peut-être qu'il y en a quelques-uns qu'on n'aura pas l'autorité de faire.

M. Bédard (Gilles): ...le taux de rotation.

M. Breton (Guy): Le taux de rotation est rendu à...

M. Bédard (Gilles): Au 31 mars 2000.

M. Breton (Guy): Au 31 mars, on était rendu à 15,80 %.

M. Tranchemontagne: Ah! C'est parce que vous nous avez parlé de 19 %, tantôt.

M. Breton (Guy): Oui, mais c'était l'an dernier, ça, au 31 mars 1999.

M. Tranchemontagne: Ah! vous, un an en arrière, c'est un an et demi, hein?

M. Breton (Guy): Bien oui. On était à 19 %; là, on est rendu à 15,80 %.

M. Tranchemontagne: O.K. Votre véritable concurrence, c'est vraiment les cabinets privés de vérification, je présume.

M. Breton (Guy): On a combien de personnes... Les gens qui nous quittent s'en vont dans l'industrie, ils ne vont pas dans les cabinets privés.

M. Tranchemontagne: Non?

M. Breton (Guy): Et puis on en perd combien pour l'industrie?

M. Fiset (Louis-Philippe): Seulement une personne, l'an passé. C'est surtout le gouvernement qui est notre compétiteur.

M. Tranchemontagne: Ah! O.K. Au niveau salarial, par exemple, avec l'entreprise privée ou le vérificateur privé, est-ce qu'au niveau rémunération vous êtes compétitifs ou pas?

M. Breton (Guy): On est compétitifs.

M. Tranchemontagne: Vous êtes compétitifs. Alors donc...

M. Breton (Guy): Bien, on est compétitifs au départ. Après ça, on perd. Les cadres ne sont pas compétitifs, on n'est plus compétitifs chez les cadres, puis les professionnels d'expérience ne sont pas compétitifs. Alors, dans les premières années, on est compétitifs, mais, après ça...

M. Tranchemontagne: Quand les gens deviennent partenaires, je suppose, ou...

M. Breton (Guy): Même avant, même avant. Les chefs de projet dans les cabinets, là... Je dirais que, à compter de la sixième, septième année dans les cabinets, les portes commencent à s'ouvrir puis on prépare des associés ou ils s'en vont ailleurs, là, les portes s'ouvrent, alors que, chez nous, on est pris dans la grille puis...

M. Tranchemontagne: Sur un autre sujet.

Le Président (M. Kelley): Oui.

M. Tranchemontagne: Au niveau rémunération, donc, votre rémunération est comparable à celle de l'année dernière.

M. Breton (Guy): Oui, elle est fixée.

M. Bédard (Gilles): En termes de dépenses?

M. Tranchemontagne: En termes de dépenses, en tout cas ? je l'ai en argent, ici ? c'est, grosso modo, à peu près la même chose.

M. Breton (Guy): Oui. Bien, on a 209 personnes, puis, grosso modo, les chaises sont toujours pleines.

M. Tranchemontagne: Donc, en nombre d'heures, vous avez assigné aussi le même nombre d'heures. Ce qui me fascine, c'est au niveau de l'optimisation des ressources. C'est là qu'on sent la plus grande diminution au cours de l'année. Vous êtes passés de 106 000 heures l'année précédente, 1997-1998, à 94 000 ou 95 000 heures, une diminution assez importante d'environ 12 000 heures assignées à l'optimisation des ressources. Compte tenu du fait que vous avez à peu près les mêmes ressources que l'année précédente, qu'est-ce qui vous a fait choisir cette option de diminuer au niveau de l'optimisation des ressources par rapport à d'autres options qui s'offraient, comme par exemple le suivi des recommandations dont on a parlé tantôt?

M. Breton (Guy): Il faut dire que, l'an dernier, on a eu une situation, je ne sais pas... Je pense qu'elle est particulière, parce qu'on a six dossiers qu'on n'a pas terminés ou qu'on n'a pas faits, qui étaient prévus. On en a abandonné deux. On en avait un de 4 000 heures qu'on a abandonné parce qu'il y avait des déficiences appréhendées qui nous avaient dit qu'on devrait aller là. Quand on est arrivés sur les lieux pour le faire, finalement, elles n'étaient pas assez concrètes ou elles n'avaient pas un «payback» ou un paiement, un retour sur notre investissement qui valait la peine. On est sortis de là. On avait un 4 000 heures qu'on a recyclé dans d'autres choses, mais, quand même...

Il y en a un autre, encore une fois... Deux fois qu'on a abandonné parce que les déficiences appréhendées étaient moins importantes qu'on pensait. Il y en a un qu'on a été obligés de reporter parce que le ministère venait tout juste de faire un bilan et puis qu'il y avait redondance pour nous de prétendre faire un nouveau bilan puis de sortir... Il n'y avait pas d'intérêt à copier son bilan puis il n'y avait pas d'intérêt à faire semblant d'aller chercher des puces dans ce qu'il venait de faire. On l'a reporté à plus tard pour voir comment le ministère réagirait à son propre bilan d'état de la situation puis pour voir s'il ferait ses corrections à ce qu'il aurait constaté et irait plus loin. On a recyclé nos efforts.

Il y en a eu un autre dont le mandat a été reporté parce que le chargé de projet s'est en allé puis qu'il n'y en avait pas d'autre pour prendre la place. Ça fait que le chef d'équipe n'était plus là pour diriger puis qu'il n'y en avait pas d'autre de qualifié ou de disponible pour prendre charge du dossier. Puis, le dossier, il y avait assez de temps de fait pour recommencer en neuf. Ça nous coûtait trop cher, on est allés faire d'autres choses. Ça, ça a été seulement 965 heures.

Ensuite, il y en a deux qui n'ont pas été réalisés, c'est-à-dire qu'il y en a un qu'on pensait faire, puis on ne s'est pas rendus jusque-là parce que c'était dépendant d'un premier projet qui a été... On a des ministères quelquefois qui ne collaborent pas toujours, toujours parfaitement avec nous. S'il y en a qui réussissent à nous dire qu'ils ont d'autres obligations puis s'ils nous demandent de venir dans deux mois parce qu'ils ne peuvent pas nous parler, quelquefois on est bien obligés d'attendre deux mois avant de retourner, sinon on est tout seuls assis à une table, puis il n'y a personne devant nous autres, puis on ne nous ouvre pas les tiroirs. Ça arrive, ça. C'est un jeu quelquefois qu'on rencontre. Mais là, si on a deux projets attachés l'un à l'autre, bien, le deuxième, il tombe dans l'autre année, et il y a un 2 000 heures qui est passé tout droit.

n(12 h 10)n

Et il y en a un autre qu'on voulait faire à envergure gouvernementale, et puis, encore une fois, pour 2 000 heures, on ne l'a pas entrepris. Alors, on a 14 000 heures qui ont sauté pour des dossiers qui avaient été planifiés puis qu'on n'a pas faits. C'est la première année, je dirais, qu'on recule à ce point-là. Dans un cas précis, une personne est partie, puis, dans les autres, c'était plutôt que... Vous posiez la question, tantôt: Est-ce qu'on travaille bien? Bien, on a eu deux déficiences qui n'étaient pas aussi fortes. Vous savez, c'est déjà arrivé, une année, il n'y a pas si longtemps, où on s'est présentés, et, toutes les déficiences qu'on avait identifiées, ils les avaient corrigées avant qu'on arrive parce que, depuis le temps, ils ont découvert comment on travaille. Ça fait que, là, ils nous regardent aller quand on fait l'analyse de leurs déficiences puis ils disent: Il va venir ici l'an prochain, lui. En tout cas, je ne prends pas de chance. Ils ont tout corrigé avant qu'on arrive, puis, quand on s'est présentés puis qu'on a dit: Bon, bien, on va voir s'il y a vraiment lieu de documenter, il n'y avait plus rien à documenter, c'était corrigé. Tant mieux, amélioration de la gestion sans qu'on investisse. Donc, ici, dans deux cas, les déficiences n'étaient pas aussi grosses qu'elles en avaient l'air la première fois.

M. Tranchemontagne: J'aimerais ça poursuivre sur ces deux abandons-là.

M. Bédard (Gilles): Avec ces heures-là, il faut comprendre aussi que ça nous a permis de libérer des heures, ça nous a permis d'investir beaucoup plus qu'on avait prévu au niveau des suivis, des planifications. On parlait des suivis, tantôt. On avait planifié de faire 8 000 heures de suivis. Compte tenu qu'on s'est donné un niveau de confiance élevé pour faire ces suivis-là, on a augmenté par rapport au budget. Au lieu d'investir 8 000 heures, on a investi 12 000 heures. Donc, ça nous a permis, compte tenu des mandats qui ont été abonnés, d'investir davantage dans les suivis pour être capables de respecter notre méthode, c'est-à-dire de faire un suivi au moins tous les trois ans.

D'autre part, il y a d'autres mandats, pour lesquels madame parlait tantôt des dépassements de 10 %, qui ont nécessité un investissement beaucoup plus important que prévu en optimisation, et, avec les heures qu'on a récupérées, on a pu investir dans ces mandats d'optimisation, entre autres au ministère de la Famille et de l'Enfance ? vous vous rappelez du rapport qu'on vous a déposé ? qui a nécessité un temps beaucoup plus important qu'on avait prévu originellement, et d'ailleurs et aussi pour les programmes de départs anticipés qui ont nécessité un investissement beaucoup plus considérable qu'on avait prévu.

M. Tranchemontagne: Oui. M Bédard, le sens de ma question n'est pas... Je sais bien que les heures que vous n'avez pas utilisées ? par les deux abandons, par exemple ? elles vont être utilisées, elles ne disparaissent pas, mais, moi, je pensais que votre planification était votre orientation stratégique. À ce moment-là, quand vous me dites que vous avez, par exemple, laissé tomber l'optimisation des ressources pour faire plus de suivis, etc., ça veut dire que vous avez dévié de votre plan original. Je pensais que, quand vous aviez une liste d'optimisations des ressources à faire, vous aviez une espèce de liste prioritaire puis que, si l'un tombait, par exemple, parce qu'il n'y avait pas de cause ou qu'il n'y avait pas de bénéfices assez tangibles en fonction du coût d'aller faire la vérification, à ce moment-là, vous le laissiez, justement, vous passiez au septième, au huitième, enfin je ne sais pas à quel numéro on est rendu, plutôt que d'aller passer à un suivi ou à d'autres choses. C'est dans ce sens-là.

M. Breton (Guy): Oui. Normalement, on aurait pu le faire de cette façon-là si on avait eu assez de personnel expérimenté en mesure de prendre charge de dossiers. Mais c'est eux autres qui sont partis, ces dernières années, nos chefs.

M. Tranchemontagne: Mais, par contre, je m'excuse de vous rappeler...

M. Breton (Guy): Bien, à ce moment-là, on n'a pas assez d'expérience pour diriger une équipe pour aller faire le prochain dossier sur la liste. Quand on dit: J'arrête un dossier puis je vais plus bas, je n'ai plus le personnel pour diriger le travail une autre fois. Par contre, je suis capable de faire des suivis avec un peu moins d'expérience parce que les gens marchent dans les traces de la première équipe. Vous comprenez? À cause du niveau du personnel, c'est plus facile de faire du suivi que de faire des nouveaux dossiers.

M. Tranchemontagne: J'ai un petit peu de misère à vous suivre, parce que, si la personne était suffisamment capable ou avait assez d'expérience pour faire le premier abandon ? je vais l'appeler comme ça ? pourquoi n'aurait-elle pas assez d'expérience et suffisamment de vécu pour aller en faire un autre?

M. Breton (Guy): Il y a aussi que nos gens ne sont pas totalement interchangeables. Même nos cadres sont spécialisés par tranches. Il y a un groupe qui s'occupe de santé, un qui s'occupe d'éducation, un des comptes publics, et, à l'intérieur de ça, les gens qui sont là, ça fait quelques années aussi qu'ils ont un facteur de continuité avec la clientèle, puis ils sont, d'une certaine façon, spécialisés. Alors, on ne peut pas... Surtout quand on parle de vérification de l'optimisation des ressources, on reprend des gens qui ont fait l'attestation dans le milieu. Dans l'équipe santé, bien, ils vont travailler toutes sortes de dossiers qui sont relativement proches de la santé, par rapport à des dossiers d'éducation ou de finances publiques, de CARRA et toutes ces choses-là. Alors, les gens ne se promènent pas à l'horizontale plusieurs fois dans une année.

Une fois par année, on leur demande: Voulez-vous changer d'environnement? Et là il y en a un certain nombre à qui on va offrir de changer de milieu, puis ils vont faire une nouvelle spécialité dans d'autres choses. Mais, quand arrive le temps d'affecter nos travaux, le prochain dossier sur la liste, il est peut-être en santé, puis c'est une personne d'éducation. On ne peut pas, comme ça... On va plutôt l'envoyer dans l'éducation, on va aller chercher des suivis pour dire: On la recycle dans d'autres dossiers d'éducation parce que c'est une personne d'éducation et non pas une de santé.

En septembre, quand on recommence en neuf, il y a des gens qui disent: O.K., on va vous redonner une formation dans un nouveau domaine. Vous repartez là, vous allez faire pendant deux, trois ans ce domaine-là, vous devenez un expert, puis là, bien, pour les fins de carrière, vous vous déplacez encore horizontalement dans une autre tranche d'opération. Mais, durant l'année... Évidemment, les chefs, il faut qu'ils en sachent plus que les employés en dessous. Ça fait qu'on ne peut pas les jouer. Ceux en dessous, on peut les déplacer. Plus ils sont jeunes, plus on les déplace à l'horizontale.

M. Bédard (Gilles): Auparavant, vous avez raison, c'était la façon dont on procédait. Avec l'expérience que nous avions dans notre organisation, on avait une marge de manoeuvre. À partir du moment où un mandat pouvait être annulé, compte tenu que les déficiences n'étaient pas présentes, on avait cette marge de manoeuvre de restructurer deux, trois équipes de vérification pour amener un peu d'expertise ou de continuité puis enclencher immédiatement un nouveau mandat. Mais, cette année, pour la première fois, on a vraiment réalisé l'impact du manque d'expérience dans nos ressources. Cette marge de manoeuvre qu'on avait auparavant, on a bien réalisé qu'on ne l'avait plus cette année. Puis, en plus, on a dit qu'il y avait des déficiences qui n'étaient pas présentes, mais il y a aussi des mandats, comme M. Breton vous a expliqué, qu'on a arrêtés parce que la chargée de projet avait quitté l'organisation. Alors donc, cette marge de manoeuvre là, on ne l'a pas. C'est ce qu'on essaie de se redonner. C'est pour ça qu'on attache beaucoup d'importance à la rétention à l'intérieur de notre organisation, pour se redonner cette marge de manoeuvre là, pour, à partir du moment où il y aurait des mandats qui seraient abandonnés, pouvoir réinvestir et réenclencher immédiatement un autre mandat d'optimisation des ressources. Mais, à cet égard, on est vulnérables, présentement.

Le Président (M. Kelley): Merci. Ça va? On a un tout petit devoir à faire avant 12 h 30, c'est-à-dire la vérification de quelques engagements financiers. Alors, j'invite les membres de la commission... Ils sont peu nombreux, mais, pour la forme, au moins on va s'assurer qu'on a fait notre devoir de parlementaires comme il faut. Alors, est-ce que les membres ont ces tableaux?

Je commence avec un tableau du mois d'avril 1999 au mois de juin 1999, où on trouve quatre engagements.

M. Breton (Guy): Est-ce que c'est vous qui nous posez des questions ou si on vous explique le contenu?

Le Président (M. Kelley): Avant tout, je demande s'il y a des questions, ou je ne sais pas si...

M. Breton (Guy): Ou est-ce que vous voulez que M. Fiset, de la Direction de l'administration, vous commente en quelques mots les montants qui sont là?

Le Président (M. Kelley): Oui, comme vous voulez. Est-ce qu'il y a des questions précises avant ou...

Une voix: Au fur et à mesure...

M. Paré: Sur l'engagement 1.

Le Président (M. Kelley): Oui, M. le député de Lotbinière.

M. Paré: M. Fiset, si vous voulez nous expliquer. Au niveau des fonds de services de communications, ça, c'est toutes vos communications au niveau de tout votre personnel, même à l'extérieur, cellulaires, tout inclus?

M. Fiset (Louis-Philippe): Oui, ça, c'est 90 000 $, c'est un engagement financier récurrent, c'est d'année en année. Ça supporte nos deux systèmes téléphoniques, Québec, Montréal, tous les liens de communication informatique à nos deux bureaux et le lien informatique entre les bureaux de Québec et de Montréal.

M. Paré: O.K. Cellulaires inclus?

M. Fiset (Louis-Philippe): Il y a seulement trois cellulaires au bureau, là, on n'a pas... C'est une petite somme.

Le Président (M. Kelley): La sagesse.

M. Paré: Merci.

Le Président (M. Kelley): Sans cellulaire, on est capable de...

M. Fiset (Louis-Philippe): C'est ça. Le deuxième engagement budgétaire, 43 600 $, c'est aussi un engagement récurrent d'année en année. Ça sert spécifiquement à nos extractions de données qu'on fait dans le financier et dans l'optimisation des ressources au serveur gouvernemental qui, lui, regroupe tous les services informatiques au gouvernement du Québec.

Le 110 000 $, récurrent aussi, c'est la contribution que le Vérificateur général fait au nom du gouvernement pour la Fondation canadienne pour la vérification intégrée.

Le quatrième engagement financier, 250 000 $...

Une voix: 110 000 $.

n(12 h 20)n

M. Fiset (Louis-Philippe): 110 000 $, c'est la cotisation.

M. Breton (Guy): C'est la cotisation? Non, elle n'est pas assez élevée.

Une voix: Ah oui?

M. Breton (Guy): Oui. La vraie cote, c'est 1 % de notre budget. Alors, notre budget est à 14 millions, ça devrait être 140 000 $. Mais on l'a baissée, dans le temps, quand on a eu des grandes coupures. Et, en principe, toutes les provinces paient 1 % du budget du Vérificateur général à la Fondation canadienne.

La Fondation canadienne, c'est l'organisme qui a été créé... Mon Dieu! j'ai un texte sur la Fondation canadienne. Où est-ce que je l'ai mis? La Fondation canadienne, ça a été créé il y a déjà 20 ans à la suite des grands travaux qu'avait faits le Vérificateur général du Canada quand il avait dit, au tout début: Le Parlement a perdu le contrôle de ses finances publiques, on ne sait plus où va notre argent, et le concept de la vérification de l'optimisation des ressources a été encadré, défini, inventé, je dirais, ou on a trouvé un vocabulaire pour ça, et puis des cours ont été donnés par la Fondation canadienne. Puis, dès l'origine, il a été convenu que tous les vérificateurs législatifs étaient membres de la Fondation canadienne, que tous les vérificateurs législatifs finançaient la Fondation canadienne et que tous les vérificateurs législatifs, quand ils la finançaient, le faisaient au nom du gouvernement, ce qui permettait aux employés du gouvernement d'être membres ou d'avoir accès à la Fondation canadienne. Également, tous les grands cabinets nationaux participaient aussi à la Fondation canadienne et payaient un montant prédéterminé.

Présentement, tous les cabinets législatifs et les vérificateurs législatifs en font partie. Dans les cabinets nationaux de vérificateurs, bien, ils se sont tellement fusionnés qu'il en reste un peu moins, mais il y en a encore un certain nombre, et il y a tendance maintenant à y avoir des industriels qui s'intéressent à la chose. Pourquoi? Parce que, dans la Fondation canadienne, il y a eu une évolution. On a commencé par dire: Qu'est-ce que de la vérification optimisation des ressources? On a enseigné comment en faire, on a sorti les critères, on a sorti les normes, on a sorti beaucoup de documentation puis des cours aussi.

La Fondation canadienne, avec l'aide de l'ACDI, fait venir des gens des pays en voie de développement ou d'autres pays développés, mais, quand même, elle fait venir des stagiaires chaque année. Nous, on a des stagiaires depuis six ans maintenant. On a encore un Tunisien, cette année. On va avoir la visite, vendredi prochain, de la première présidente de la Cour des comptes de Tunisie, qui vient nous rendre visite. La Tunisie a créé sa propre fondation tunisienne de la vérification intégrée, copiée sur celle du Canada. La Tunisie a eu jusqu'à maintenant huit stagiaires, je pense, au Canada, mais il y a eu des années où il y avait jusqu'à 12 stagiaires. Maintenant, il y en a six parce que l'ACDI a un peu moins les moyens.

Après avoir fait le développement de la vérification de l'optimisation des ressources et l'avoir enseignée à des stagiaires, l'avoir enseignée à tout le personnel, la Fondation est allée une étape plus loin. Concernant les rapports sur la performance qu'on va voir maintenant, il y a déjà 10 ans, la Fondation a dit: Il faudrait avoir des rapports sur la performance. On appelait ça la «déclaration de la direction». Alors là ils ont développé une grille de 12 façons de mesurer la gestion et ils ont présenté, ils ont vendu, ils ont donné des cours, ils ont préparé de la documentation sur le sujet.

Après ça, ils sont allés à l'autre écran, ils ont dit: C'est bien beau que la gestion fasse rapport en utilisant les 12 dimensions, mais tout ça, ça monte à l'autre étage, à l'étage de la gouverne ? les conseils d'administration ou les cabinets de ministre ? et, ces gens-là, il faudrait, eux autres aussi, qu'ils améliorent un peu leur façon de voir les choses, qu'ils aient une perspective un peu plus structurée, et, juste au même moment, la Bourse de Toronto, avec le rapport Dey, a publié une étude disant: Écoutez, les gestionnaires ou les cadres d'entreprise devraient gérer une entreprise, un conseil d'administration selon un certain nombre de normes de base pour que ça se fasse raisonnablement, comme par exemple: Mettez-vous pas en conflit d'intérêts, ne faites pas rien qu'avoir vos amis, ça ne devrait pas être les gens de l'interne qui sont tous autour du conseil d'administration, assurez-vous que les gens qui sont là ont toute l'information pour décider, assurez-vous que les gens qui sont là comprennent le sujet, bon, et la Fondation canadienne, simultanément, a développé un certain nombre de normes pour les conseils d'administration, donc elle couvre les trois paliers.

Et là il y a eu, après ça, un autre palier qui s'est développé, à savoir: le Conseil du trésor leur a demandé de venir aider à développer le concept d'«accountability». Autrement dit, un gouvernement qui veut bien se gérer devrait avoir le sens de l'imputabilité, du contrôle à tous les niveaux administratifs. Autrement dit, si on considère qu'une administration publique, c'est un ensemble de petites pyramides les unes par-dessus les autres jusqu'en haut, si chacun contrôle sa pyramide puis se réfère à eux autres, normalement, on devrait avoir une pyramide globale qui s'autocontrôle. Parallèlement à ça, l'ICCA a développé COCO, c'est-à-dire les critères de contrôle. Les administrateurs agréés ont développé les principes de saine gestion; il y en a six. C'est tout ça.

Le Président (M. Kelley): Le temps file, alors...

M. Breton (Guy): Oui. Alors, c'est toute une structure qui fait qu'on cherche la meilleure gestion publique, et c'est le seul forum indépendant qui existe.

M. Bédard (Chicoutimi): Et là, à ce moment-là, ils agissent aussi évidemment de leur propre initiative, mais, par exemple, est-ce que le gouvernement du Québec... Quand vous parliez du Conseil du trésor, est-ce que c'est ici, au Québec, qu'il fait des demandes en particulier concernant l'organisation ou la façon de...

M. Breton (Guy): Il y a seulement le Conseil du trésor canadien qui a fait un mandat avec eux. Par contre, actuellement, il y a un phénomène d'essayer de déterminer qu'est-ce que la performance. Parallèlement à ce qui se fait avec la loi actuellement, dans le reste du Canada, on analyse actuellement la performance des administrations publiques, la performance des entreprises privées, qu'est-ce qu'on devrait avoir comme reddition de comptes sur la performance, et, pour le faire, avant d'arriver à des textes, c'est la forme de travail de la... elle réunit plein de monde en caucus, ils font des journées de recherche.

M. Léonard a reçu la visite de la Fondation, il s'est fait offrir d'inscrire le Québec là-dedans. Toutes les provinces sont là, plus un certain nombre de grandes entreprises canadiennes qui sont là. Pour l'instant, on n'a pas eu la réponse du Québec, mais il est le seul à ne pas être dans le bateau qui essaie de développer la performance. Puis, quand ce document-là va sortir, il va être complémentaire au texte de loi actuel.

M. Bédard (Chicoutimi): Mais, vous, vous y êtes?

M. Breton (Guy): Nous, on y est. Moi, je suis sur le conseil d'administration, je suis sur le conseil exécutif, puis on y met 110 000 $, on devrait en mettre 140 000 $. Jusqu'à maintenant, on se retient.

M. Bédard (Chicoutimi): Depuis le début on y est?

M. Breton (Guy): Oui, on y est depuis l'origine. Pour nous, c'est quasiment notre pain et notre beurre pour la vérification de l'optimisation des ressources.

M. Bédard (Chicoutimi): Alors, sûrement une source...

M. Breton (Guy): Oui, les vérificateurs internes du gouvernement viennent au congrès annuel de ça à tous les ans.

Le Président (M. Kelley): Alors, sur ça, on va considérer ces engagements vérifiés. J'en ai un autre, et ils disent qu'il n'y avait pas d'engagement entre juillet et septembre, alors, ça, c'est facile à vérifier.

Pour les mois de septembre à décembre, il y en avait un, qui était le contrat avec l'Institut de la statistique du Québec, qu'on peut considérer comme vérifié.

Et, dernièrement, il y a maintenant les deux qui touchent janvier et mars 2000, qui sont deux de l'informatique, qu'on peut considérer également comme vérifiés.

Alors, sur ça, il nous reste deux minutes pour les membres de la commission. Je veux dire merci beaucoup à M. Breton et aux membres de son équipe pour leur présence ici ce matin et la qualité des réponses qui ont été fournies. Et, comme j'ai dit, comme parlementaires, je suis heureux qu'on ait satisfait encore une fois cette année à notre obligation de vous entendre sur votre rapport annuel. Je ne sais pas si vous avez quelques mots à dire en guise de conclusion, M. Breton.

M. Breton (Guy): Bien, ça a été un plaisir de vous rendre compte, et nous continuerons avec plaisir à participer avec vous à tous les travaux et occasionnellement à vous rendre compte au fur et à mesure également.

Une voix: ...

M. Breton (Guy): Oui, bien, c'est ça, comme on y goûte, nous aussi, à être derrière ce micro une fois par année, ça nous permet de respecter le travail que les sous-ministres doivent se donner ? ha, ha, ha! ? pour se préparer.

Le Président (M. Kelley): Et je pense, sur ça, que notre prochain rendez-vous, c'est peut-être le 8 juin. Est-ce que c'est ça, la date prévue pour le dépôt de votre rapport?

M. Breton (Guy): Oui. Ouf!

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): Plus ou moins.

M. Breton (Guy): Nous espérons.

Le Président (M. Kelley): Oui, ça, c'est l'objectif.

M. Breton (Guy): Il y a une expression française qui dit: On pompe l'huile.

Des voix: Ha, ha, ha!

Le Président (M. Kelley): Sur ça, j'ajourne les travaux de la commission sine die.